Construindo um Sistema de Geração de Leads B2B para Serviços de TI

Na maioria das empresas de serviços de TI, a geração de leads é tratada como um conjunto de atividades que carecem de qualquer inter-relação, em oposição a um sistema. Campanhas outbound não programadas são direcionadas a públicos-alvo indefinidos. E-mails frios são genéricos com pouca personalização. Representantes de desenvolvimento de vendas estão lidando com planilhas, LinkedIn e sistemas CRM, e ninguém tem total confiança neles. Os picos de leads dão falsas esperanças periodicamente e então seguem períodos de ansiedade até que haja outro pico de leads.

Essa tendência não desperdiça apenas fundos de publicidade. É também um desperdício de tempo, energia e força de vendas, que empresas de serviços de TI não podem se dar ao luxo de desperdiçar em mercados competitivos. Não é uma questão de trabalho duro ou investimento. Tem sido a falta de pensamento sistematizado sobre como a geração de leads deveria funcionar.

A alternativa é construir a geração de leads como um motor mensurável e repetível. As organizações que fazem essa transição estão plenamente cientes de quem estão visando e por quê. As equipes de desenvolvimento de vendas operam em processos coerentes e automatizados. O ROI pode ser visto no nível de canal e campanha. Acima de tudo, o sistema cria um pipeline previsível e qualificado e não "leads" indiferenciados que consomem capacidade de vendas mas não geram receita.

Para alcançar essa mudança, a criação de leads precisa ser reconsiderada em um nível novo: definindo clientes com precisão, criando estrutura multicanal, automatizando para aumentar a influência do julgamento humano e quantificando o que realmente está incrementando a receita.

O erro generalizado na geração de leads de serviços de TI é abordar todos aqueles que precisam de desenvolvedores. Isso não é um segmento de mercado, mas uma fantasia que garantirá desperdício de esforço. As empresas que desenvolvem sites, aplicativos móveis, sistemas empresariais, software embarcado também precisam de desenvolvedores. Elas têm uma vasta diferença em seus procedimentos de compra, limites de orçamento, parâmetros de decisão e cronogramas. A ideia de tratá-las como um mercado garante que nenhuma delas será capaz de se conectar com a mensagem.

A definição de ICP reduz bem o foco em várias dimensões. Atributos associados à empresa são importantes: tamanho em termos de número de funcionários e receita, rodada de financiamento, localização geográfica e indústria. Atributos de tecnologia são importantes: stack tecnológico atual, orientação de plataforma e complexidade técnica. Atributos do papel de compra são significativos: quem tem autoridade orçamentária, quem toma decisões e quem é um defensor de novas relações com fornecedores.

Além das características estáticas, ICPs eficazes revelam os gatilhos de compra, que são as situações que fazem o prospect sentir a urgência de comprar agora em vez de depois. No caso de serviços de TI, alguns dos gatilhos típicos são capacidade de desenvolvimento que não consegue acompanhar o roadmap do produto, sistemas legados que precisam de modernização e dívida técnica que impede novas funcionalidades. Conhecer os gatilhos permitirá que o outreach seja entregue em momentos de necessidade real e não uma criação de conscientização generalizada.

Não menos significativos são os desqualificadores - atributos que refletem má adequação apesar do aparente interesse. Processos RFP que são orientados por preço e enfatizam a taxa horária em vez da capacidade. Organizações extremamente jovens sem orçamento ou propriedade do produto. Projetos que não são patrocinados pelo negócio. A descoberta de desqualificadores elimina o tempo desperdiçado por recursos de vendas em oportunidades que não podem ser convertidas em economia aceitável.

Tal precisão permite marketing estreito em vez de amplo alcance. A mensagem pode abordar certos problemas que certos compradores têm. A proposta é capaz de responder a certos resultados que certos consumidores valorizam. O processo de qualificação tem a capacidade de estreitar para bons encaixes e rejeitar educadamente os maus.

A geração de leads de canal único é uma vulnerabilidade. O pipeline colapsa quando esse canal falha em desempenhar seja por mudanças de plataforma, saturação do mercado ou competição. A geração de leads multicanal fornece resiliência e permite que os vários canais sejam usados no sistema geral.

Os canais outbound são geralmente usados como fontes principais de reuniões de curto prazo. Recrutamento/outreach muito mais preciso e personalizado através de e-mail e LinkedIn é feito para indivíduos específicos identificados em termos de ICP. Os problemas são estruturados em torno de problemas e não capacidades: "Sua equipe de desenvolvimento está em modo de manutenção e não consegue mais sair entregando funcionalidades no ritmo necessário" será mais eficaz do que "Somos serviços de desenvolvimento de software.

O canal inbound é um capital de longo prazo que se acumula. Informações técnicas sobre o assunto de nicho, padrões de arquitetura, estratégias de escala, otimização de desempenho, etc., atraem leitores que têm os problemas que a empresa está tentando resolver. Estudos de caso reais envolvendo métricas reais fornecem uma capacidade para potenciais avaliadores de fornecedores. O inbound, diferentemente do outbound que produz resultados de acordo com a quantidade de esforço investido, produz ativos que rendem resultados para sempre.

Ecossistemas formando introduções calorosas são ecossistemas de parceiros e indicações. Lojas de desenvolvimento menores, agências de produto e consultores frequentemente se deparam com necessidades de clientes que não podem atender ou não têm a capacidade de atender. Modelos de compartilhamento de receita e co-entrega alinham incentivos de relacionamentos contínuos na forma de indicações. Essas apresentações vêm com credibilidade embutida da parte que indica.

A construção de relacionamentos é possível através de eventos e comunidades em escala. Eventos de indústria de nicho menores reúnem líderes de engenharia e produto em um lugar que permite que conversem entre si. Sessões de workshop e oportunidades de palestras são formas de expertise e estabelecimento de oportunidades de conexão.

O requisito crítico de integração é conectar todos os canais em um único sistema e não ter que executá-los como atividades separadas. O mesmo CRM deve ser alimentado por todos os canais com as mesmas definições de leads e com os mesmos estágios de pipeline. Deve ser medido em termos de contribuição para o pipeline criado em oposição a métricas de vaidade específicas do canal.

A automação de geração de leads deve eliminar operações repetitivas para que humanos possam focar em conversas que requerem julgamento e construção de relacionamentos. A ideia é alavancagem e não substituição. Empresas que automatizam em geral e enviam mensagens com templates para grandes listas em particular arruínam a taxa de resposta e a reputação. Empresas que automatizam estrategicamente liberam seus trabalhadores para fazer o que só pode ser feito por pessoas.

A automação de dados e enriquecimento dá ao representante de desenvolvimento de vendas algum contexto antes de cada interação. Dados firmográficos fornecem características da empresa. Informações tecnográficas dão o stack tecnológico. Indicadores de investimento mostram tendência de crescimento e orçamento provável. Padrões de contratação implicam prioridades da organização e restrições de capacidade. Esse contexto facilita uma personalização que é estudada em vez de estruturada.

O follow-up é feito automaticamente através da automação de outreach e sequenciamento e não necessita de rastreamento manual. E-mail e LinkedIn têm sequências de múltiplas etapas que fornecem continuidade. Há uma regra anti-clustering no timing. Bibliotecas de templates de segmento ICP e gatilho de compra permitem personalização rápida começando com templates comprovados.

A automação de CRM forma uma única fonte de verdade a partir da interação distribuída. Reuniões, respostas, e-mails e chamadas são automaticamente registrados sem intervenção manual para entrada de dados. O status do lead segue etapas específicas do funil: Lead para Lead Qualificado de Marketing para Lead Qualificado de Vendas para Oportunidade. A visibilidade do pipeline é alcançada como resultado do negócio agregado e não necessita de relatórios individuais.

O limite da automação é significativo. Dados coletados, registro administrativo e agendamento repetido devem ser feitos automaticamente. Seres humanos devem lidar com a construção de mensagens, que envolve a necessidade de agir no contexto de antecipações, tomada de decisão sobre a necessidade de alterar sequências regulares e as negociações que fomentam relacionamentos.

A personalização escalável está nessa fronteira. Templates específicos de segmento e ponto de dor - não apenas um mail merge da forma Prezado [Nome] - são eficientes e produzem uma relevância que não é comprometida. Aos representantes de desenvolvimento de vendas são apresentados perfis enriquecidos e contexto, e fazem um julgamento sobre como utilizar esse contexto no outreach particular.

Este é o número de métricas de atividade que são geralmente monitoradas em programas de geração de leads em estágio inicial: e-mails enviados, taxas de abertura, taxas de clique. Essas métricas dão uma pista, mas não indicam se a atividade produz resultados de negócios. As empresas evoluem e mudam a medição para métricas orientadas a receita ligando o esforço de geração de leads ao pipeline e negócio fechado.

Medições de atividade são medidas de esforço e não medidas de eficácia. Um grande número de e-mails e baixa taxa de resposta pode ser um indicador de segmentação ou mensagens ruins. Uma alta porcentagem de taxas de abertura e baixas taxas de resposta pode significar que os assuntos são bons, mas o conteúdo não. Tais métricas determinam como otimizar as táticas, mas não fornecem as respostas à pergunta se uma abordagem geral é eficaz.

Métricas de pipeline estão ligadas entre atividade e vendas. Reuniões semanais por representante medem a conversão do esforço de outreach em conversas de vendas. Oportunidades criadas por canal avaliam onde os canais geram negócios qualificados. O valor do pipeline criado determina a quantidade de receita gerada. Taxa de vitória por canal e sequência avalia quais estratégias produzem não apenas discussões, mas negócio fechado.

Essa mudança de medição altera o comportamento organizacional. Campanhas que são de alta atividade mas não se transformam em reuniões são encerradas em vez de continuadas. Sequências indesejadas que resultam em poucos leads mas maior qualidade de conversas são expandidas em vez de descartadas. Os planos de incentivo de desenvolvimento de vendas e executivo de contas são baseados em oportunidades qualificadas, em vez de apenas nas chamadas agendadas.

O aprendizado necessário é poder pensar que algo aparentemente bem-sucedido não é bem-sucedido. Uma campanha que tem altas taxas de abertura e nenhuma contribuição ao pipeline não está sendo bem-sucedida não importa quão boas as taxas de abertura deveriam ser. Métricas orientadas a receita exigem franqueza sobre o fato do que está realmente funcionando.

Os melhores programas de geração de leads assumem que o outreach é um experimento contínuo em oposição a fazer design de campanha único. Conjecturas sobre o que vai agradar os públicos-alvo estão mais que provavelmente erradas. Testes podem dizer o que realmente funciona, e isso frequentemente é o que parecia racional no design.

Ângulos de posicionamento têm que ser testados. Declarações insípidas como, somos uma loja de desenvolvimento são o tipo de declarações que levam a baixa resposta independentemente da qualidade da execução. Propostas de valor baseadas em resultados resultam em maior interatividade. "Ajudamos a reduzir o time-to-market sem adicionar headcount em tempo integral" aborda um problema de negócio. "Assistimos sua equipe core a priorizar o roadmap ao invés de combater problemas passados" é um ponto de dor operacional.

O formato de outreach tem que ser testado. Mensagens de e-mail curtas e diretas de três a cinco linhas geralmente funcionam bem com públicos técnicos do que pitches longos. Colocar uma frase relacionada ao produto ou tecnologia particular do prospect aumentará significativamente as taxas de resposta. Mensagens escritas de forma simples são superiores aos templates muito formatados quando se trata de públicos de engenharia e produto que não acreditam no brilho do marketing.

Deve haver calls to action que devem ser testadas. O pedido não específico como "Vamos pular em uma call" resultará em respostas genéricas - ou nenhuma resposta. Ofertas específicas atraem atenção, dependendo dos resultados correspondentes. "Feliz em demonstrar como conseguimos fazer [empresa similar] diminuir as taxas de crash móvel em 60%" tem uma justificativa tangível para considerar. "Quer uma análise rápida de gargalos de performance do seu app?" apresenta valor imediato e demanda compromisso de tempo.

O campo experimental está iniciando métodos, quantificando resultados e reinventando-se através de dados e tentando métodos até que produzam resultados ao invés de depender dos métodos que parecem certos mas não produzem resultados. Isso implica a realidade de que a maioria das primeiras suposições provavelmente estão erradas e que o progresso será feito através de experimentos sistemáticos e não esquemas brilhantes.

Serviços de TI são especialmente vulneráveis: organizações de vendas e entrega têm conceitualizações diferentes do que a empresa está oferecendo. Quando Vendas são compelidas a criar reuniões, elas podem prometer o que a entrega dificilmente pode alcançar em termos de capacidades ou cronogramas. Entrega, que é tecnicamente excelente, pode ter uma definição diferente de projetos ideais comparada ao que vendas persegue. Essa falta de alinhamento traz à tona tensão que destrói o relacionamento com clientes e compromete a criação de estudos de caso.

Para corrigir esse desalinhamento, há necessidade de engajar a liderança de entrega na definição de ICP e oferta. Equipes de entrega sabem o tipo de projeto que a organização executa bem e qual torna difícil. Elas têm uma ideia das características do cliente onde esperarão interações fáceis e aquelas que serão desafiadoras. A segmentação não deve ser encontrada depois que os negócios são feitos, mas sim ser informada por esse conhecimento.

As promessas de vendas feitas no outbound devem ser as mesmas que a entrega pode entregar. Isso parece evidente e tem que ser coordenado. Mensagens de tipo velocidade devem ser baseadas em cronogramas realistas. As alegações de capacidade devem indicar habilidades reais da equipe. A faixa de preço deve suportar as economias reais de entrega.

Modelos de entrega comuns estabelecem transparência entre vendas e prospects. O modelo de grupos especializados serve uma base de clientes particular. Outros têm modelos de equipe híbrida que compreendem engenheiros do cliente e do fornecedor. Certos escopos são apropriados para entrega baseada em projeto. Quando esses modelos são bem modelados, vendas será capaz de combinar prospects com modelos relevantes em oposição a projetar cada engajamento.

O alinhamento tem várias vantagens. Está próximo da realidade e a expectativa do cliente minimiza o atrito durante a interação inicial. O onboarding é rápido já que a entrega sabe o que está recebendo. Há maior retenção devido aos clientes receberem o que foi prometido. Estudos de caso são ainda melhores já que engajamentos produzem os resultados que foram antecipados.

O resultado final de uma geração de leads sistemática é a previsibilidade do pipeline. Organizações que estabeleceram sistemas não esperam que leads suficientes cheguem a cada trimestre, mas sim estão cientes do que sua geração de leads fornecerá já que a construíram intencionalmente e quantificaram cuidadosamente.

O determinismo vem através do conhecimento da taxa de conversão em cada estágio. Quando há taxa conhecida de reuniões de sequências outbound, taxa conhecida de reuniões convertendo para oportunidades, que então fecham a uma taxa conhecida, então o volume outbound necessário para alcançar metas de pipeline pode ser determinado. Não há intuição e tomada de decisão quando se trata de investimentos.

A diversificação de canais também resulta em previsibilidade. Sob a condição de ter numerosos canais que levam ao pipeline, o mau desempenho em um canal não arruína o desempenho geral. O nível de ativos de conteúdo inbound ainda continua a produzir leads apesar das taxas de resposta outbound decrescentes. Os relacionamentos com parceiros ainda geram introduções apesar dos eventos gerarem menos conexões.

Essa previsibilidade muda o planejamento organizacional. As previsões de receita têm melhor credibilidade já que são baseadas em métodos aparentes de geração de leads. As decisões de contratação podem ser feitas com confiança na demanda futura. O investimento em capacidade pode ser calculado e não estimado.

A transição de geração de leads caótica para previsível geralmente consome de seis a doze meses de esforço disciplinado. A definição de ICP precisa de pesquisa e teste. Construir infraestrutura é necessário em multicanal. A automação precisa ser usada e ajustada. A medição envolve estabelecimento de baselines assim como monitoramento de melhoria. A previsibilidade é trazida por cada um desses componentes.

Em serviços de TI, a transformação da geração de leads não depende de um canal mágico ou uma ferramenta usada. É ter pensamento de sistemas onde outros sistemas se apoiam mutuamente. A definição correta de ICP permite entrega de mensagens focada. A arquitetura multicanal fornece resiliência e os papéis certos dos canais. A automação melhora o julgamento humano ao invés de substituí-lo. A métrica de receita forneceria disciplina sobre o que está realmente funcionando. A experimentação contínua melhora o desempenho no longo prazo. O alinhamento vendas-entrega torna realidade e promessas iguais.

Organizações que estabelecem esse sistema deixam de ter a geração de leads como uma atividade aleatória que traz resultados às vezes e falha outras vezes. Elas começam a percebê-la como algum tipo de motor previsível que transforma inputs especificados em outputs especificados. Quanto maior a redução do ruído, maior é a produtividade do desenvolvimento de vendas. Quanto melhor é a segmentação, melhor será a qualidade do pipeline. Os ciclos de vendas são reduzidos quando prospects mais qualificados entram no funil com expectativas mais definidas.

Não pode ser feito sem um grande investimento de tempo, atenção e disciplina organizacional mais do que com tecnologia. O retorno é um motor de receita B2B que é especificamente direcionado às dinâmicas de serviços de TI: ciclos de vendas, sofisticação do comprador, venda focada em relacionamento e entrega complexa. O motor é capaz de gerar retornos compostos uma vez que é construído com cada componente amadurecendo e com o desempenho do sistema com aprendizado acumulado.