Construyendo un Sistema de Generación de Leads B2B para Servicios de TI

En la mayoría de las empresas de servicios de TI, la generación de leads se trata como un conjunto de actividades que carecen de interrelación, en contraposición a un sistema. Las campañas outbound no programadas se dirigen a audiencias objetivo indefinidas. Los correos electrónicos en frío son genéricos con poca personalización. Los representantes de desarrollo de ventas trabajan con hojas de cálculo, LinkedIn y sistemas CRM, y nadie tiene plena confianza en ellos. Los picos de leads dan falsas esperanzas periódicamente y luego siguen períodos de ansiedad hasta que hay otro pico de leads.

Esta tendencia no solo desperdicia fondos de publicidad. También es un desperdicio de tiempo, energía y poder de ventas, que las empresas de servicios de TI no pueden permitirse desperdiciar en mercados competitivos. No es cuestión de trabajo duro o inversión. Ha sido la falta de pensamiento sistematizado sobre cómo se supone que debe funcionar la generación de leads.

La alternativa es construir la generación de leads como un motor medible y repetible. Las organizaciones que realizan esta transición son plenamente conscientes de a quién se dirigen y por qué. Los equipos de desarrollo de ventas operan en procesos coherentes y automatizados. El ROI se puede ver a nivel de canal y campaña. Sobre todo, el sistema crea un pipeline predecible y calificado y no "leads" indiferenciados que consumen capacidad de ventas pero no generan ingresos.

Para lograr este cambio, la creación de leads necesita ser reconsiderada a un nivel nuevo: definiendo clientes con precisión, creando una estructura multicanal, automatizando para aumentar la influencia del juicio humano y cuantificando lo que realmente incrementa los ingresos.

El error generalizado en la generación de leads de servicios de TI es dirigirse a todos los que necesitan desarrolladores. No es un segmento de mercado sino una fantasía que asegurará el desperdicio de esfuerzo. Las empresas que desarrollan sitios web, aplicaciones móviles, sistemas empresariales, software embebido también necesitan desarrolladores. Tienen una gran diferencia en sus procedimientos de compra, límites de presupuesto, parámetros de decisión y cronogramas. La idea de tratarlos como un solo mercado garantiza que ninguno de ellos pueda conectar con el mensaje.

La definición de ICP reduce bien el enfoque en varias dimensiones. Los atributos asociados con la empresa son importantes: tamaño en términos de número de empleados e ingresos, ronda de financiación, ubicación geográfica e industria. Los atributos de tecnología son importantes: stack tecnológico actual, orientación de plataforma y complejidad técnica. Los atributos del rol de compra son significativos: quién tiene autoridad presupuestaria, quién toma decisiones y quién es defensor de nuevas relaciones con proveedores.

Además de las características estáticas, los ICPs efectivos revelan los disparadores de compra, que son las situaciones que hacen que el prospecto sienta la urgencia de comprar ahora en lugar de después. En el caso de los servicios de TI, algunos de los disparadores típicos son la capacidad de desarrollo que no puede igualar la hoja de ruta del producto, sistemas heredados que necesitan modernización y deuda técnica que impide nuevas funcionalidades. Conocer los disparadores permite que la prospección se entregue en momentos de necesidad real y no una creación de conciencia generalizada.

No menos significativos son los descalificadores - atributos que reflejan mala compatibilidad a pesar del aparente interés. Procesos RFP que son impulsados por precio y enfatizan la tarifa por hora en lugar de la capacidad. Organizaciones extremadamente jóvenes sin presupuesto o propiedad del producto. Proyectos que no están patrocinados por el negocio. El descubrimiento de descalificadores elimina el tiempo desperdiciado por recursos de ventas en oportunidades que no pueden convertirse a una economía aceptable.

Tal precisión permite marketing estrecho en lugar de amplio alcance. El mensaje puede abordar ciertos problemas que tienen ciertos compradores. La propuesta puede responder a ciertos resultados que ciertos consumidores valoran. El proceso de calificación tiene la capacidad de reducir a buenas compatibilidades y rechazar cortésmente las malas.

La generación de leads de canal único es una vulnerabilidad. El pipeline colapsa cuando ese canal deja de funcionar ya sea por cambios de plataforma, saturación del mercado o competencia. La generación de leads multicanal proporciona resiliencia y permite que los diversos canales se usen en el sistema general.

Los canales outbound se usan normalmente como fuentes principales de reuniones a corto plazo. Se realiza un reclutamiento/prospección mucho más preciso y personalizado a través de correo electrónico y LinkedIn a individuos específicos identificados en términos de ICP. Los problemas se estructuran alrededor de problemas y no capacidades: "Su equipo de desarrollo está en modo de mantenimiento y ya no puede salir entregando funcionalidades al ritmo requerido" será más efectivo que "Somos servicios de desarrollo de software.

El canal inbound es un capital a largo plazo que se acumula. La información técnica sobre el tema de nicho, patrones de arquitectura, estrategias de escalado, optimización de rendimiento, etc., atrae a lectores que tienen los problemas que la empresa está tratando de resolver. Los casos de estudio reales que involucran métricas reales proporcionan una capacidad para evaluadores de proveedores potenciales. Inbound, a diferencia de outbound, que produce resultados según la cantidad de esfuerzo invertido, produce activos que dan resultados para siempre.

Los ecosistemas que forman introducciones cálidas son ecosistemas de socios y referencias. Tiendas de desarrollo más pequeñas, agencias de productos y consultores a menudo se enfrentan a las necesidades de clientes que no pueden satisfacer o no tienen la capacidad de satisfacer. Los modelos de reparto de ingresos y co-entrega alinean incentivos de relaciones continuas en forma de referencias. Estas presentaciones vienen con credibilidad incorporada de la parte que refiere.

La construcción de relaciones se hace posible por eventos y comunidades a escala. Los eventos de industria de nicho más pequeños reúnen a líderes de ingeniería y producto en un lugar que les permite hablar entre sí. Las sesiones de talleres y oportunidades de hablar son formas de experiencia y establecimiento de oportunidades de conexión.

Conectar todos los canales en un solo sistema y no tener que ejecutarlos como actividades separadas es el requisito de integración crítico. El mismo CRM debe ser alimentado por todos los canales con las mismas definiciones de leads y con las mismas etapas de pipeline. Debe medirse en términos de contribución al pipeline creado en contraposición a métricas de vanidad específicas del canal.

La automatización de generación de leads debe eliminar operaciones repetitivas para que los humanos puedan enfocarse en conversaciones que requieren juicio y construcción de relaciones. La idea es apalancamiento y no reemplazo. Las empresas que automatizan en general y envían mensajes con plantillas a grandes listas en particular arruinan la tasa de respuesta y la reputación. Las empresas que automatizan estratégicamente liberan a sus trabajadores para hacer lo que solo pueden hacer las personas.

La automatización de datos y enriquecimiento da al representante de desarrollo de ventas algo de contexto antes de cada interacción. Los datos firmográficos proporcionan características de la empresa. La información tecnográfica da el stack tecnológico. Los indicadores de inversión muestran tendencia de crecimiento y presupuesto probable. Los patrones de contratación implican prioridades organizacionales y restricciones de capacidad. Este contexto facilita una personalización que es estudiada en lugar de estructurada.

El seguimiento se hace automáticamente a través de la automatización de prospección y secuenciación y no requiere seguimiento manual. El correo electrónico y LinkedIn tienen secuencias de múltiples pasos que proporcionan continuidad. Hay una regla anti-clustering en el timing. Las bibliotecas de plantillas de segmento ICP y disparadores de compra permiten una personalización rápida comenzando con plantillas probadas.

La automatización de CRM forma una única fuente de verdad a partir de la interacción distribuida. Las reuniones, respuestas, correos electrónicos y llamadas se registran automáticamente sin intervención manual para ingresar datos. El estado del lead sigue pasos específicos del embudo: Lead a Lead Calificado de Marketing a Lead Calificado de Ventas a Oportunidad. La visibilidad del pipeline se logra como resultado del negocio agregado y no requiere informes individuales.

El límite de automatización es significativo. Los datos recolectados, el registro administrativo y la programación repetida deben hacerse automáticamente. Los seres humanos deben lidiar con la construcción de mensajes, que implica la necesidad de actuar en el contexto de expectativas, la toma de decisiones sobre la necesidad de alterar secuencias regulares, y las negociaciones que fomentan las relaciones.

La personalización escalable está en esta frontera. Las plantillas específicas del segmento y del punto de dolor - no simplemente un mail merge de la forma de Estimado [Nombre] - son eficientes y producen una relevancia que no se ve comprometida. A los representantes de desarrollo de ventas se les presentan perfiles enriquecidos y contexto, y hacen un juicio sobre cómo utilizar ese contexto en la prospección particular.

Este es el número de métricas de actividad que normalmente se monitorean en programas de generación de leads en etapa temprana: correos enviados, tasas de apertura, tasas de clics. Estas métricas dan un poco de pista pero no indican si la actividad produce resultados de negocio. Las empresas evolucionan y cambian la medición a métricas orientadas a ingresos que vinculan el esfuerzo de generación de leads con el pipeline y el negocio cerrado.

Las mediciones de actividad son medidas de esfuerzo y no medidas de efectividad. Un gran número de correos electrónicos y baja tasa de respuesta podría ser un indicador de mala segmentación o malos mensajes. Un alto porcentaje de tasas de apertura y bajas tasas de respuesta podría significar que las líneas de asunto son buenas pero el contenido no. Tales métricas determinan cómo optimizar las tácticas pero no proporcionan las respuestas a la pregunta de si un enfoque general es efectivo.

Las métricas de pipeline están vinculadas entre actividad y ventas. Las reuniones semanales por representante miden la conversión del esfuerzo de prospección en conversaciones de ventas. Las oportunidades creadas por canal evalúan dónde los canales generan acuerdos calificados. El valor del pipeline creado determina la cantidad de ingresos generados. La tasa de ganancia por canal y secuencia evalúa qué estrategias producen no solo discusiones sino negocios cerrados.

Este cambio de medición altera el comportamiento organizacional. Las campañas que son de alta actividad pero no se convierten en reuniones se eliminan en lugar de continuar. Las secuencias no deseadas que resultan en pocos leads pero mayor calidad de conversaciones se amplían en lugar de descartarse. Los planes de incentivos de desarrollo de ventas y ejecutivo de cuentas se basan en oportunidades calificadas, en lugar de solo en las llamadas reservadas.

El aprendizaje necesario es poder pensar que algo aparentemente exitoso no es exitoso. Una campaña que tiene altas tasas de apertura y ninguna contribución al pipeline no tiene éxito sin importar cuán buenas se supone que sean las tasas de apertura. Las métricas orientadas a ingresos exigen franqueza respecto al hecho de lo que realmente funciona.

Los mejores programas de generación de leads asumen que la prospección es un experimento continuo en contraposición a hacer un diseño de campaña único. Las conjeturas sobre lo que atraerá a las audiencias objetivo están más que probablemente equivocadas. Las pruebas pueden decir lo que realmente funciona, y eso a menudo es lo que parecía racional al diseñar.

Los ángulos de posicionamiento tienen que probarse. Declaraciones insípidas como, somos una tienda de desarrollo son el tipo de declaraciones que llevan a baja respuesta independientemente de la calidad de ejecución. Las propuestas de valor basadas en resultados resultan en mayor interactividad. "Ayudamos a reducir el time-to-market sin agregar personal de tiempo completo" aborda un problema de negocio. "Asistimos a su equipo central a priorizar la hoja de ruta sobre combatir problemas pasados" es un punto de dolor operacional.

El formato de prospección tiene que probarse. Los mensajes de correo electrónico cortos y directos de tres a cinco líneas normalmente funcionan bien en audiencias técnicas que los pitches largos. Poner una oración relacionada con el producto o tecnología particular del prospecto aumentará significativamente las tasas de respuesta. Los mensajes escritos simplemente son superiores a las plantillas muy formateadas cuando se trata de audiencias de ingeniería y productos que no creen en el brillo del marketing.

Debe haber llamadas a la acción que deben probarse. La solicitud no específica como "Saltemos a una llamada" resultará en respuestas genéricas - o ninguna respuesta. Las ofertas específicas atraen atención, dependiendo de los resultados correspondientes. "Feliz de demostrar cómo pudimos hacer que [empresa similar] disminuyera las tasas de fallos móviles en un 60%" tiene una justificación tangible para considerar. "¿Quiere un análisis rápido de cuellos de botella de rendimiento de su app?" presenta valor inmediato y demanda compromiso de tiempo.

El campo experimental está iniciando métodos, cuantificando resultados y reinventándose a través de datos y probando métodos hasta que produzcan resultados en lugar de depender de los métodos que parecen correctos pero no producen resultados. Esto implica la realidad de que la mayoría de las primeras conjeturas probablemente estén equivocadas y que el progreso se hará mediante experimentos sistemáticos y no esquemas brillantes.

Los servicios de TI son especialmente vulnerables: las organizaciones de ventas y entrega tienen diferentes conceptualizaciones de lo que la empresa está ofreciendo. Cuando Ventas está obligado a crear reuniones, pueden prometer lo que la entrega difícilmente puede lograr en términos de capacidades o cronogramas. Entrega, que tiene excelencia técnica, puede tener una definición diferente de proyectos ideales en comparación con lo que ventas persigue. Esta falta de alineación genera tensión que destruye la relación con los clientes y compromete la creación de casos de estudio.

Para corregir esta desalineación, hay una necesidad de involucrar al liderazgo de entrega en la definición de ICP y oferta. Los equipos de entrega saben el tipo de proyecto que la organización realiza bien y cuál hace difícil. Tienen una idea de los rasgos del cliente donde esperarán interacciones fáciles y aquellos que serán desafiantes. La segmentación no debe encontrarse después de que se hagan los acuerdos sino que debe estar informada por este conocimiento.

Las promesas de ventas hechas en outbound deben ser las mismas que la entrega puede entregar. Esto parece evidente y tiene que coordinarse. Los mensajes de tipo rápido deben basarse en cronogramas realistas. Las afirmaciones de capacidad deben indicar habilidades reales del equipo. El rango de precios debe apoyar las economías reales de entrega.

Los modelos de entrega comunes establecen transparencia entre ventas y los prospectos. El modelo de grupos especializados sirve a una base de clientes particular. Otros tienen modelos de equipo híbrido que comprenden ingenieros del cliente y del proveedor. Ciertos alcances son apropiados para entrega basada en proyectos. Cuando estos modelos están bien modelados, ventas podrá emparejar prospectos con modelos relevantes en contraposición a diseñar cada compromiso.

La alineación tiene varias ventajas. Está cerca de la realidad y la expectativa del cliente minimiza la fricción durante la interacción temprana. El onboarding es rápido ya que entrega sabe lo que está recibiendo. Hay mayor retención debido a que los clientes reciben lo que se había prometido. Los casos de estudio son incluso mejores ya que los compromisos producen los resultados que se anticiparon.

El resultado final de una generación de leads sistemática es la predictibilidad del pipeline. Las organizaciones que han establecido sistemas no esperan que lleguen suficientes leads cada trimestre, sino que son conscientes de lo que su generación de leads proporcionará ya que la han construido intencionalmente y cuantificado cuidadosamente.

El determinismo viene a través del conocimiento de la tasa de conversión en cada etapa. Cuando se conoce la tasa de reuniones de secuencias outbound, la tasa conocida de reuniones que se convierten en oportunidades, que luego cierran a una tasa conocida, entonces se puede determinar el volumen outbound necesario para alcanzar los objetivos de pipeline. No hay intuición ni toma de decisiones cuando se trata de inversiones.

La diversificación de canales también resulta en predictibilidad. Bajo la condición de tener numerosos canales que llevan al pipeline, el mal desempeño en un canal no arruina el desempeño general. El nivel de activos de contenido inbound todavía continúa produciendo leads a pesar de las tasas de respuesta outbound decrecientes. Las relaciones con los socios generan introducciones adicionales a pesar de que los eventos generan menos conexiones.

Esta predictibilidad cambia la planificación organizacional. Los pronósticos de ingresos tienen mejor credibilidad ya que se basan en métodos aparentes de generación de leads. Las decisiones de contratación pueden hacerse con confianza sobre la demanda futura. La inversión en capacidad puede calcularse y no estimarse.

La transición de generación de leads caótica a predecible normalmente consume seis o doce meses de esfuerzo disciplinado. La definición de ICP necesita investigación y prueba. Construir infraestructura se requiere en multicanal. La automatización necesita usarse y ajustarse. La medición implica establecimiento de líneas base así como monitoreo de mejoras. La predictibilidad es provocada por cada uno de estos componentes.

En servicios de TI, la transformación de generación de leads no depende de un canal mágico o una herramienta usada. Es tener pensamiento de sistemas donde otros sistemas se apoyan entre sí. La definición correcta de ICP permite la entrega de mensajes enfocados. La arquitectura multicanal proporciona resiliencia y los roles correctos de los canales. La automatización mejora el juicio humano en lugar de sustituirlo. La métrica de ingresos proporcionaría disciplina sobre lo que realmente está funcionando. La experimentación continua mejora el desempeño a largo plazo. La alineación ventas-entrega hace que la realidad y las promesas sean iguales.

Las organizaciones que establecen este sistema dejan de tener la generación de leads como una actividad fortuita que trae resultados algunas veces y falla otras veces. Comienzan a percibirla como algún tipo de motor predecible que transforma entradas especificadas en salidas especificadas. Cuanto mayor es la reducción del ruido, mayor es la productividad del desarrollo de ventas. Cuanto mejor es la segmentación, mejor será la calidad del pipeline. Los ciclos de ventas se reducen cuando prospectos más calificados entran al embudo con expectativas más definidas.

No puede hacerse sin una gran inversión de tiempo, atención y disciplina organizacional más que con tecnología. La recompensa es un motor de ingresos B2B que está específicamente dirigido a las dinámicas de servicios de TI: ciclos de ventas, sofisticación del comprador, venta enfocada en relaciones y entrega compleja. El motor es capaz de generar rendimientos compuestos una vez que está construido con cada componente madurando y con el desempeño del sistema con aprendizaje acumulado.