Estrategia de Canales de Venta para un Crecimiento Sostenible de Ingresos

No son las transacciones individuales las que generan ingresos empresariales. También es a través de canales estratégicamente construidos y modelos de negocio repetibles que son escalables. Independientemente de la fuente dominante de movimiento, ya sea ventas directas, redes de socios o embudos digitales, para dominar el motor de ingresos, se debe abordar la estructura, los roles y la alineación de valor en cualquier ruta al mercado.

La mayoría de las empresas adoptan un enfoque táctico hacia los canales, incluyendo agregar nuevas rutas al mercado porque parecen atractivas en lugar de abordar problemas particulares. Este crecimiento codicioso viene con falta de valor. La asignación de recursos es escasa y los canales que cada uno requiere atención pero no contribuyen significativamente son muchos.

Las empresas que desarrollan un crecimiento sostenible en sus ingresos considerarían los canales como recursos estratégicos que necesitan un diseño consciente. Hay un propósito para cada canal. La elección del canal es igual al comportamiento del comprador. Los objetivos están en línea con resultados lucrativos. Las complejidades se coordinan a través de la gobernanza. Este método sistemático hace que los canales sean un multiplicador de ingresos en lugar de un motor de mercado defendible.

Agregar canales es fácil. Es más difícil justificar su existencia. Las razones por las que las empresas frecuentemente aumentan su cartera de canales son que surge la oportunidad, los socios están interesados o los competidores parecen estar desempeñándose bien en nuevos canales. Estas son razones que tienen sentido pero no comprenden una justificación estratégica.

Hay tres preguntas que uno debe responder antes de invertir en cualquier canal. Para comenzar, ¿cuál es la brecha que este canal cubre en la estrategia de ingresos existente? Cuando el mismo canal de operación ya ha alcanzado a los mismos compradores con economías similares, el nuevo canal producirá canales competidores por la misma demanda en lugar de alcanzar nueva demanda. Segundo, ¿este canal atrae a compradores a quienes la empresa puede proporcionar servicios de manera rentable? Hay canales que sirven a segmentos de mercado que no sostienen la estructura de costos o los requisitos de margen. Tercero, ¿este canal concuerda con la entrega de valor y complejidad del producto? Las soluciones multifacéticas que involucran venta consultiva nunca funcionan bien con un canal orientado hacia el volumen transaccional.

La disciplina es no estar dispuesto a desarrollar canales que no sean claramente estratégicos. Esto elimina la dilución de recursos, y cada canal tiene una contribución significativa en la estrategia general de ingresos. Cada canal introducido ocupa la atención de la gerencia, recursos de soporte y gastos generales de coordinación. Solo es lógico invertir en ese canal cuando el canal genera retornos que ningún otro canal puede generar.

Los compradores disímiles necesitan varios modelos de interacción. Intentar vender a compradores empresariales complejos con un canal transaccional produce frustración y fracasos. Las ventas directas de alto contacto para servir a compradores de autoservicio llevarán a estructuras de costos que no son económicas.

Los compradores empresariales son complejos y multiparticipantes con plazos largos y muchos factores de implementación. La interacción consultiva requerida por estos compradores debe ser capaz de comprender su entorno organizacional, considerar los intereses de múltiples partes interesadas y lidiar con la complejidad de la implementación. Estos compradores son manejados por equipos de ventas directas que tienen conocimiento del dominio. Solo pueden ser atendidos por socios de canal que tengan una credibilidad válida y poder consultivo en el campo del comprador.

Los socios de canal o proveedores de soluciones también pueden tener éxito con compradores del mercado medio con necesidades establecidas y procesos de evaluación definidos que tienen conocimiento del producto y son capaces de liderar evaluaciones e implementaciones simples. Estos compradores no requieren el compromiso consultivo profundo de las ventas empresariales, pero sí necesitan orientación competente a través de su proceso de compra.

Los compradores de bajo contacto o autoservicio se sienten más atraídos por las interacciones digitales sin participación de ventas. Desean evaluar, comprar e incorporarse sin hacer llamadas y pasar por ventas. Estos compradores son atendidos eficientemente por embudos digitales y presencia en el mercado a economías que nunca podrían lograrse a través de ventas directas o de socios.

El principio es hacer coincidir el canal con el comportamiento del comprador en lugar de la conveniencia organizacional. El canal que la empresa desea emplear no importa tanto como el modelo de compromiso que el comprador requiere. Poner a los compradores en canales incorrectos afecta negativamente la conversión y la satisfacción sin importar la eficiencia del canal internamente.

Los canales funcionan bien cuando los incentivos son específicos, consistentes y están vinculados a los resultados que son importantes para el negocio. La formulación de incentivos desalineados crea caminos que maximizan sus medidas a expensas de la salud general del negocio.

Los patrones de desalineación son comunes y se repiten en los programas de canal. Olvidar los canales de conversión compensados por la creación de pipeline en lugar de ingresos cerrados crea actividad sin la responsabilidad de ser convertida. Los canales que son pagados por el valor de la transacción inicial se maximizan en el criterio de volumen y no en el criterio de ajuste. El rendimiento basado en medidas de actividad en lugar de impacto empresarial recompensa el movimiento sin considerar el resultado.

Estos desajustes no transmiten malas intenciones. Son proxies de un régimen de incentivos que parecía racional pero da lugar a efectos no deseados. Un socio compensado por registrar acuerdos tiene un incentivo para registrar todos los posibles, estén calificados o no. Un revendedor cuya compensación se basa en ventas de licencias tiene motivación para empujar volumen, independientemente de la renovación y expansión por parte de los clientes.

Para corregir la alineación de incentivos, la estimulación debe determinarse por ingresos netos nuevos que cumplan con el requisito de margen y no por reservas brutas. Los objetivos multiperiodo que incorporan ingresos de renovación o expansión mantienen a los canales preocupados por el éxito del cliente, en lugar de la transacción inicial. El gaming se previene mediante el uso de puertas de rendimiento donde se deben cumplir umbrales de calidad antes de que se puedan alcanzar más niveles de recompensa.

La prueba de alineación de incentivos es que los canales ganan dinero cuando la empresa gana dinero y pierden dinero cuando la empresa pierde dinero. Cuando los canales obtienen ganancias a expensas de la economía de la empresa, la estructura de incentivos debe ser rediseñada.

Cada canal es una sobrecarga para las operaciones. Las necesidades de informes aumentan. La complejidad de la previsión aumenta. Los programas de facilitación aumentan. La resolución de conflictos requiere enfoque. Esta sobrecarga desperdicia más márgenes de lo que la mayoría de las organizaciones pueden darse cuenta antes de que los programas de canal estén en problemas.

La capacidad operativa tiene que ser verificada antes de la introducción de cualquier nuevo canal. ¿Tiene la organización la capacidad de proporcionar a este canal la formación adecuada, materiales e interactuar continuamente? ¿Se aceptará el informe a través de este canal en la previsión y con una precisión razonable? ¿Están delineadas las reglas de límites que no entrarán en conflicto con los canales actuales?

La carga operativa de la gestión de canales a menudo excede las expectativas. La contratación y capacitación son necesarias para los gerentes de socios. Los sistemas de registro para manejar el registro necesitan establecimiento y mantenimiento. Los programas de certificación necesitan ser creados e implementados. Las actividades de co-marketing necesitan organización e inversión. Cada canal que parece ligero en el momento de la creación se hace más grande a medida que el volumen aumenta y los casos límite se multiplican.

La simplicidad de estructura no debe sacrificarse por la diversidad de canales. Las organizaciones que tienen numerosos canales y sin embargo tienen menos capacidad para operar en esos canales entregan resultados más pobres en comparación con aquellas que tienen menos canales servidos muy bien. El desafío de agregar más canales debe sopesarse contra el aspecto de los costos de coordinación.

Tiene implicaciones prácticas en forma de expansión de canales siendo gradual con un canal volviéndose operativamente estable antes de que se introduzca el otro. El lanzamiento simultáneo de muchos canales genera complejidad que es de naturaleza compuesta y sobrecarga la capacidad de coordinación.

La experiencia del comprador final debe ser consistente con el valor de la marca incluso en casos cuando los ingresos se recolectan usando socios, marketplaces o afiliados. El consumidor no está consciente ni preocupado por las composiciones internas del canal. La marca es probada y las impresiones son creadas por ellos que influyen en su relación para siempre.

Cuando los consumidores experimentan comunicaciones inconsistentes en varios canales, se frustran sobre la funcionalidad real del producto y su audiencia objetivo. Una vez que los compradores experimentan precios incongruentes entre los canales, se vuelven sospechosos sobre si están obteniendo el precio correcto. Los compradores a quienes se les dan falsas expectativas en términos de capacidades o implementación se sentirán decepcionados y esto destruirá la relación independientemente del canal que creó las expectativas.

El daño se muestra posteriormente: abandono debido a las expectativas mal establecidas, solicitudes de descuento por parte de los compradores que identificaron precios alternativos en otros lugares, pérdida de lealtad de marca debido a un posicionamiento irregular. Estos gastos rara vez se rastrean hasta sus fuentes de canal ya que parecen remotos a las interacciones de canal que los llevan a ellos.

Los mejores programas de canal ofrecen mensajes de valor centralizados para ser usados en todos los canales. Hay directrices de precios que aseguran que los precios permanezcan consistentes en todos los canales con directrices precisas sobre variaciones. El posicionamiento también se adhiere de tal manera que los compradores son introducidos a la misma historia independientemente del canal con el que interactúan.

Los canales aumentan la cobertura del mercado, pero no son un reemplazo de la propiedad de la experiencia del comprador. Es la marca la que posee dicha experiencia a pesar del canal involucrado en la transacción.

Los números de ingresos pueden engañar. Un canal con grandes volúmenes puede parecer que está funcionando bien y en realidad estar creando daño en la salud del negocio por los costos que no se reflejan en informes de ingresos simples.

Los canales pueden tener que ser soportados de una manera costosa que no es proporcional a la cantidad de ingresos que generan. Pueden estar obteniendo clientes que abandonan a una tasa que destruiría los cálculos de valor de vida útil. Pueden imponer cargas severas de pre-venta en el grupo de ingeniería de ventas o arquitectura de soluciones. También pueden llevar los precios a niveles insostenibles para competir contra acuerdos que de otra manera no ganarían.

Dicha medición de canal también debe observar la contribución de margen bruto por canal, no los ingresos. El costo de servir mostrará si la carga de soporte está en la misma proporción que la contribución de ingresos. Las tasas de renovación y expansión de fuente de canal reflejan la calidad del cliente, y no la cantidad de clientes. Los cálculos generales de valor de vida útil por fuente de canal indican si las transacciones iniciales resultarían en relaciones sostenibles con los clientes.

Un canal debe ser exitoso además de ser exitoso en términos de volumen. El campo no está celebrando sus ingresos sacrificando su rentabilidad, sino maximizando en canales que generarán clientes rentables que permanezcan y se desarrollen.

Los canales tienen que ser predecibles para agregarse a la planificación empresarial. Las operaciones sistemáticas que generan resultados consistentes traen previsibilidad, en lugar de desear que las cosas buenas sigan ocurriendo.

Cada canal tiene un perfil de comprador definido para asegurar que haya una segmentación uniforme. Cuando todas las personas que manejan un canal saben a quién dirigirse y a quién rechazar, las consecuencias son predecibles. El juicio individual da resultados que no son consistentes cuando la definición del comprador no es clara.

Los participantes del canal pueden ser entrenados e incorporados de manera estandarizada, lo cual es necesario para mantener los mismos niveles de capacidad. Diferente preparación tiene diferentes socios o representantes con diferentes resultados. La estandarización establece niveles de calidad que hacen que el rendimiento agregado sea predecible.

Los criterios de calificación deben repetirse para proporcionar calidad de acuerdo. La calidad del pipeline es impredecible cuando los estándares de la calificación son diferentes dependiendo de la parte que hace la evaluación. Los estándares regulares crean un pipeline regular que convierte a tasas regulares.

Las verificaciones y puertas de rendimiento detectan los problemas antes de que escalen. Las comparaciones periódicas contra métricas establecidas indicarían cuando los canales no están a la especificación y esto permite que se tome acción antes de que los pequeños problemas escalen a grandes problemas.

Los amplificadores de canal no crecen de manera escalable sino aleatoriamente, generando picos en lugar de crecimiento. Un excelente trimestre podría ser un golpe de fortuna en lugar de capacidad. La mala suerte puede estar representada por un mal trimestre, y no por ningún problema sistemático. La repetibilidad permitirá diferenciar entre señal y ruido y construir crecimiento real en lugar de fluctuación estadística.

Los canales no se agregan a la estrategia de ingresos como plug and play. Necesitan ser invertidos en habilitación antes de su capacidad de dar los resultados deseados. Las empresas que inician canales sin invertir en habilitación encuentran que los socios de canal no están bien equipados para comercializar la propuesta de valor, a los compradores correctos, o para pasar por los ciclos de ventas.

Hay varios aspectos bajo la habilitación. La capacitación en mensajes de valor hará que los participantes del canal puedan comunicar por qué al comprador debería importarle, en lugar de qué hace el producto. Hay claridad sobre los perfiles de compradores para que se apunten a las oportunidades adecuadas en lugar de intentar hacer todo y esperar que algo se convierta. Los materiales de soporte de posicionamiento dan las herramientas que los participantes del canal literalmente utilizan en las acciones de ventas. Los bucles de retroalimentación y el seguimiento del progreso se utilizan para dar una idea de lo que la habilitación ha logrado y lo que falta. El acuerdo sobre las líneas de negociación asegura que los participantes en un canal hagan promesas que la empresa puede cumplir.

Un socio de canal no habilitado opera como un generador de leads como máximo - reenviando nombres que aún requieren mucha venta directa. Un socio de canal habilitado es un multiplicador de ingresos - hará y cerrará acuerdos que no se harían de otra manera.

El plazo de inversión es importante. Antes del lanzamiento, la habilitación debe hacerse, y no establecerse después de que surjan problemas. Los programas de canal que se lanzan rápidamente sin inversión en habilitación rara vez lo mantienen. La tendencia de bajo rendimiento se arraiga antes de que pueda haber mejoras en su lugar.

A medida que los canales de ingresos se multiplican, la gobernanza se convierte en la columna vertebral que mantiene la coordinación y previene el caos. En ausencia de gobernanza, los canales encontrarán su propio camino y crearán estrategias que son incompatibles entre sí e incluso con los objetivos de la empresa.

Los estándares de informes forman parte de la gobernanza que proporciona uniformidad de datos entre canales. Con varios canales informando varias métricas en varios formatos, es imposible agregar y comparar. La estandarización también proporciona a la gerencia visibilidad del rendimiento del canal.

Las regulaciones de propiedad de acuerdos eliminan situaciones en las que varios canales se jactan de la misma oportunidad. Las reglas bien definidas que se establecen antes de la ocurrencia de conflictos aseguran que el daño de las relaciones no tenga lugar y en el caso de superposiciones el conflicto se resuelva de manera justa.

Los caminos de resolución de conflictos determinan la forma a través de la cual se resuelven las disputas. Siempre habrá conflictos independientemente de la efectividad de las reglas. El punto es que es necesario tener procedimientos específicos que puedan abordar los conflictos de manera efectiva en lugar de dejar que se salgan de control.

La cadencia de incentivos se utiliza para asegurar que las contribuciones del canal sean reconocidas a tiempo. El pago tardío o inconsistente de incentivos perjudicará la motivación y confianza del canal. La cadencia instantánea mantiene la captivación del canal.

La Responsabilidad de Pronóstico vincula el rendimiento del canal a la planificación empresarial. Cuando los canales también están involucrados en la previsión donde se les responsabiliza de ser correctos, su previsión se convierte en buenos inputs para la planificación de la empresa. La falta de responsabilidad hace que los pronósticos del canal sean aspiracionales en lugar de pronósticos.

Los canales de ingresos sin gobernanza degeneran en caos ya que cada canal optimiza para sus propios intereses sin consideración por la salud general del negocio. Cuanto más complejo, más gobernanza está en línea.

La mayoría de las empresas consideran los canales estratégicamente - como multiplicadores de ventas que mejoran el alcance. Las empresas más exitosas tratan los canales como un recurso estratégico que contribuye a la ventaja competitiva.

El tratamiento estratégico se refiere al análisis de canales durante las revisiones trimestrales de negocios con otras inversiones estratégicas. El rendimiento del canal está vinculado a la planificación a largo plazo en lugar de los ingresos del trimestre. Es el compromiso con la excelencia del canal al invertir en las herramientas e infraestructura que ayudarían a escalar la coordinación. Los de bajo rendimiento se rotan despiadadamente en lugar de dejarlos arrastrar y desperdiciar recursos.

Los canales estratégicos que tienen son sus activos estratégicos que los hacen parte de la mesa de planificación empresarial. Se les da la inversión correcta ya que la merecen. La gerencia les presta atención debido a su importancia. No existen como formaciones fijas de estrategia empresarial ya que cambian con el tiempo.

La otra opción alternativa, (canales como conveniencias tácticas), crea canales que no alcanzan su potencial. Están sub-invertidos y sub-gestionados para conseguir que sean los motores estratégicos que pueden ser. El costo arriesgado es el costo de oportunidad que juega un papel menor cuando podría jugar un papel significativo.

Los canales de ingresos no son atajos para el crecimiento. Son sistemas estructurados, que necesitan énfasis, disciplina y economía. Las empresas que establecen motores de crecimiento rentable de manera escalable lo hacen con el establecimiento de canales tales como sistemas con propósito, alineación con el comprador, planes de incentivos, soporte operativo, gobernanza y posicionamiento estratégico.

Las empresas que construyen canales como tácticas - la adición de rutas al mercado de manera ad hoc en lugar de ser diseñadas para facilitar este proceso, traen complejidad a una organización que absorbe recursos sin resultados equivalentes. Los canales están ahí pero no están contribuyendo. Son potenciales que no se cumplen.

Es la distinción entre el desarrollo de canales como un trabajo estratégico, que debe mantenerse con el mismo rigor que el desarrollo de productos o la estrategia de mercado. Los canales que son seleccionados deliberadamente, que están alineados con el comportamiento del comprador, que son consistentes en términos de incentivos y que se controlan de manera clara emergen como ventajas competitivas sostenibles. No solo ganan dinero sino que construyen participación de mercado que es difícil de duplicar.