Enfoque Estratégico de Ventas: Cómo Elegir Dónde Competir en Ventas B2B
Tabla de contenidos
Introducción
El antiguo libro de jugadas de ventas no era elaborado. Marca más números. Envía más correos electrónicos. Trabaja más duro que los demás. La medida a utilizar era la actividad y el razonamiento detrás de esto parecía correcto: a mayor esfuerzo, mayores resultados.
El libro de jugadas ha dejado de ser útil en las ventas B2B actuales.
Los compradores empresariales se han transformado. Reciben cientos de intentos de contacto cada semana y han sido condicionados a no responder a tácticas de alcance basadas en volumen. Los comités de decisión son más grandes, los ciclos de venta se han prolongado y los compradores investigan mucho antes de tratar con proveedores. En este contexto, el trabajo duro produce rendimientos decrecientes.
Los vendedores que consistentemente alcanzan sus números en la era moderna tienen una forma alternativa de hacer las cosas. Son selectivos en dónde compiten, selectivos en qué oportunidades toman y disciplinados en lo que rechazan. Este enfoque estratégico es la diferencia entre los ejecutantes predecibles y aquellos que se centran en métricas de actividad pero no han producido resultados.
Por Qué el Enfoque Estratégico Supera al Volumen de Actividad
La gestión de ventas tradicional se centraba en las medidas de actividad ya que era simple de cuantificar. Llamadas registradas, correos electrónicos, reuniones agendadas - todas estas cifras daban una idea de lo que los vendedores estaban haciendo en el día a día. La expectativa era que a mayor actividad, mayores ingresos se realizarían.
Esta suposición se desmorona en las ventas empresariales por varias razones.
Primero, los compradores empresariales reaccionan a la relevancia, no a la persistencia. Un prospecto que es contactado con el décimo alcance genérico de la misma empresa no se interesa de repente. Se molestan. El comprador ha sido condicionado por el vendedor a ignorarlos.
Segundo, no todas las oportunidades son iguales. Un pipeline lleno de oportunidades no calificadas requiere un esfuerzo masivo para trabajar y tiene resultados aleatorios. El tiempo dedicado a oportunidades de baja probabilidad compensa directamente el tiempo disponible para las de alta probabilidad.
Tercero, las ventas empresariales involucran recursos finitos. Ingenieros de ventas, ejecutivos patrocinadores de llamadas, revisión legal y funciones de revisión de contratos son todas funciones limitadas. Distribuirlas en demasiadas oportunidades mediocres diluye su impacto en las que son importantes.
El paso de la actividad al enfoque estratégico requiere plantear preguntas diferentes. En lugar de preguntarse cuántos contactos pueden hacer en una semana, la pregunta a hacerse es ¿dónde puedo realmente ganar?
Punto clave
El cambio de la actividad al enfoque estratégico requiere hacer preguntas diferentes. En lugar de medir cuántos contactos puede hacer un vendedor en una semana, la pregunta relevante se convierte en: ¿dónde pueden realmente ganar? Este replanteamiento transforma las ventas de un juego de volumen a una disciplina estratégica donde la selección de oportunidades importa tanto como la ejecución de las mismas.
Comprendiendo Tus Escenarios de Victoria
Los vendedores estratégicos desarrollan una buena comprensión de sus áreas de fortaleza y por qué. Esto no es intuición o conjetura, es reconocimiento de patrones fundamentado en resultados reales.
Comienza con las oportunidades cerradas-ganadas del año anterior. Encuentra patrones en una variedad de dimensiones.
Esto es lo que tu cliente ideal se ve, como resultado de este análisis, no en teoría sino en la realidad donde estás ganando.
Una tendencia que numerosos vendedores encuentran es que tienen situaciones donde ganan. Podrías ganar siempre cuando se trata de reemplazo de sistemas heredados que no pueden escalar, pero perder cuando se trata de implementación desde cero. O ganas cuando trabajas con empresas de capital privado que están bajo presión para aumentar sus márgenes, pero pierdes cuando no hay urgencia entre los compradores.
Estas tendencias se utilizan como criterio de selección. Puedes evaluar fácilmente en qué medida una nueva oportunidad se ajusta a tus situaciones ganadoras cuando se materializa. Las buenas coincidencias deben perseguirse hasta el final. Las malas coincidencias deben abordarse con una discusión sincera de calificación que podría revelar que no vale la pena perseguirla en absoluto.
| Dimensión | Preguntas a Responder |
|---|---|
| Segmento | ¿Qué industrias, tamaños de empresa y etapas de crecimiento aparecen con más frecuencia? |
| Problema | ¿Qué puntos de dolor específicos tenían estos compradores? |
| Detonante | ¿Qué eventos o cambios los impulsaron a buscar una solución? |
| Competencia | ¿A quién más evaluaron y por qué ganaste? |
| Campeón | ¿Qué roles típicamente defendieron tu solución internamente? |
La Disciplina de Decir No
La mayoría de los vendedores se sienten incómodos con la búsqueda selectiva. La estructura de incentivos y la capacitación promueven el concepto de decir sí a todas las oportunidades. Un pipeline más grande parece más deseable durante una reunión de revisión. Rechazar oportunidades es equivalente a rendirse.
Sin embargo, los de alto rendimiento saben que al decir no a las malas oportunidades pueden decir sí mejor a las buenas.
¿Qué hay de perseguir una oportunidad que probablemente no vas a ganar? Gastas tiempo en llamadas de descubrimiento, demos y preparas propuestas. Utilizas recursos de apoyo de ingeniería de ventas y liderazgo. Incluyes la posibilidad en tu proyección e inventas falsas garantías sobre ingresos futuros. Cuando la oportunidad finalmente se cierra con un rival, no solo perdiste la oportunidad sino también el tiempo y dinero que habrías usado en otras áreas.
Las malas oportunidades se vuelven aún más costosas. Cada hora mal gastada aleja tu potencial de servir a aquellos prospectos con los que podrías ganar.
Desarrollar disciplina en torno a la selección de oportunidades requiere criterios claros sobre lo que perseguirás y lo que no. Estos criterios deben incluir tus situaciones ganadoras y las prioridades de la empresa.
Cuando se ha demostrado que una oportunidad no satisface una serie de requisitos, la reacción correcta debería ser tener una conversación honesta con el prospecto. Da la razón y explica que no serías la mejor opción para su escenario. Esta estrategia crea credibilidad cuando no genera ingresos inmediatos. Los proveedores que actuaron con honestidad sobre el ajuste son recordados por el prospecto; su reputación se paga en el futuro.
| Perseguir | Rechazar o Despriorizar |
|---|---|
| Patrocinador ejecutivo claro con autoridad presupuestaria | Sin campeón identificado por encima de la gerencia media |
| Problema de negocio cuantificado con urgencia | Dolor vago sin cronograma ni consecuencias |
| Posicionamiento competitivo en tus fortalezas | Comparación de características donde estás a la par |
| Proceso de compra definido y cronograma | "Solo estamos explorando opciones" |
| Ajuste estratégico con el valor central de tu solución | Se requiere personalización pesada para ajustarse |
Pensamiento Económico en la Selección de Oportunidades
Las métricas de actividad son una medida de lo que hiciste. Las métricas económicas determinan el valor que has creado.
Los ingresos no dan información completa sobre la calidad de las oportunidades. Una oportunidad masiva que tuvo que ser altamente descontada e implementar servicios y código personalizado podría terminar costando más de lo que genera. Una oportunidad más pequeña con margen completo con implementación típica y alto potencial de crecimiento puede ser incluso mejor.
Los mejores vendedores consideran las oportunidades desde una perspectiva económica que va más allá del valor del contrato.
Considera primero el margen bruto. ¿Qué porcentaje del valor del contrato es ganancia después de los costos directos? Las transacciones que involucran mucho trabajo profesional, desarrollo a medida o adiciones de terceros compradas pueden crear un impacto en la línea superior y poco margen.
La recuperación del costo de adquisición del cliente es importante en el conocimiento de la sostenibilidad de las oportunidades. ¿Los pagos de este cliente les tomarán más que los gastos de ventas, marketing e incorporación que usaron para adquirirlos? Las oportunidades con larga recuperación de CAC son un desperdicio de recursos que podrían usarse para otras oportunidades que tienen períodos de recuperación más cortos.
El valor a largo plazo se muestra por el potencial de expansión. ¿Este cliente aumentará su uso, o aumentará productos o se expandirá a otras unidades de negocio? Las oportunidades de aterrizar y expandir pueden parecer mínimas a corto plazo pero producen mucho valor con el tiempo.
Los beneficios no financieros se toman en consideración en el posicionamiento estratégico. ¿La adquisición de este cliente genera referencia, desplazamiento competitivo o nuevo segmento? Ciertas oportunidades valen más la inversión de lo que son directamente económicas debido a las capacidades que permiten.
Importante
Cada oportunidad tiene economía oculta más allá del valor del contrato. Una gran oportunidad que requiere grandes descuentos, desarrollo personalizado y servicios profesionales extensos podría generar ingresos impresionantes en la línea superior mientras destruye el margen. Por el contrario, una oportunidad más pequeña con margen completo con implementación estándar y fuerte potencial de expansión a menudo crea un valor superior a largo plazo. Los vendedores estratégicos evalúan las oportunidades a través de esta lente económica antes de comprometer recursos.
La Alineación Antes de la Venta Previene Problemas Después
Uno de los errores más costosos en las ventas empresariales es cerrar oportunidades que no pueden entregarse como se vendieron. Esto ocurre en casos donde los vendedores trabajan sin límites establecidos sobre lo que puede prometerse y lo que no debe prometerse.
Las repercusiones se manifiestan después de la firma de contratos. Implementación descubre que las promesas necesitan funcionalidad que no existe. El éxito del cliente descubre que los resultados anticipados no pueden lograrse usando métodos convencionales. Finanzas sabe que el trabajo personalizado está matando los márgenes esperados. El cliente que pensó que estaba obteniendo algo obtiene algo diferente, y esto contamina la relación y pone en peligro la renovación.
Los vendedores estratégicos evitan tales problemas conociendo sus límites al vender.
Cada organización de ventas debe tener políticas claras sobre lo que se puede vender sin verificación, lo que se supone que debe verificarse con aprobación interna y lo que no está disponible en absoluto. Estas directrices deben incluir flexibilidad de precios, compromisos de personalización, cronograma de implementación y promesas de hoja de ruta de productos.
Involucra a las partes interesadas correctas en el momento correcto cuando sea necesario cruzar límites regulares debido a oportunidades. Los gerentes de producto deben considerar los compromisos de la hoja de ruta. Los líderes de implementación deben confirmar las promesas de cronograma. Los arreglos de precios atípicos deben ser aceptados por finanzas. Es una alineación que consume tiempo con el proceso de ventas y ahorra una gran cantidad de problemas que costarían mucho más después del cierre.
Ganar de manera íntegra implica concluir contratos que eres capaz de cumplir. Los acuerdos que se cierran como resultado de prometer de más hervirán a corto plazo pero causarán problemas a largo plazo que arruinarán las relaciones con los clientes, desperdiciarán recursos de la empresa y ralentizarán las renovaciones y expansiones necesarias para sostener el crecimiento.
Afina Tu Enfoque de Ventas
Transforma tu enfoque de ventas del volumen de actividad a la precisión estratégica con orientación experta en selección y calificación de oportunidades.
Obtén Consultoría Estratégica de VentasMidiendo el Progreso en Lugar de la Actividad
La mayoría de las métricas de ventas siguen acciones: el número de llamadas realizadas, correos electrónicos enviados, reuniones tomadas, demos dadas. Estas métricas de actividad dan una idea de lo que los vendedores están haciendo pero no controlan los resultados.
El problema con las métricas de actividad es que están midiendo entrada en lugar de salida. Un vendedor podría alcanzar todos los objetivos de actividad y cero progreso en oportunidades significativas. Pueden verse como productivos en los informes y generar ningún ingreso.
Las medidas de progreso se preocupan por el movimiento a través del proceso de compra. Miden hasta qué punto las oportunidades están realmente progresando hacia el cierre, en lugar de hasta qué punto las actividades están teniendo lugar.
Medidas de progreso como la finalización de hitos de decisión son efectivas. ¿Ha afirmado el prospecto su problema y sus implicaciones comerciales? ¿Han establecido criterios de evaluación? ¿Están reconociendo a todas las partes interesadas y tomadores de decisiones? ¿Han determinado presupuesto y cronograma?
La profundidad del compromiso con los campeones es más importante que el número de contactos. ¿Tu campeón vende activamente internamente o espera pasivamente tu impulso? ¿Están dando una idea de los procesos internos y barreras? ¿Te asesoran sobre cómo navegar en su organización?
La conciencia ejecutiva significa prioridad de las oportunidades. ¿El liderazgo del comprador económico está consciente de esta iniciativa? ¿Son conscientes del problema y sus efectos? ¿Han estado apoyando hacerlo?
El conocimiento del impulsor económico demuestra la calidad de la calificación. ¿Cómo sabes que justificadamente gastarás en esta compra? ¿Has ayudado al prospecto a desarrollar el caso de negocio? ¿La medida de valor está en sus términos?
Tales medidas de progreso son mucho más predictivas que los conteos de actividades. Una oportunidad que tiene buenos indicadores y actividad moderada tendrá más éxito que una oportunidad con actividad vigorosa pero progreso estancado.
La Precisión como Ventaja Competitiva
La precisión es el sello distintivo de los vendedores estratégicos. También son muy específicos en a quién se dirigen, qué dicen, cómo califican, qué predicen y su ejecución.
Dirigirse significa ser específico, o tratar de dirigirse a las personas que se ajustan a tus situaciones ganadoras, en lugar de simplemente rociar alcance a listas amplias. Implica tasas de conversión más altas y mejor calidad de oportunidades con la condición de tener grupos de prospectos más pequeños.
Ser preciso es poder hablar de los problemas reales y resultados que son relevantes para tus compradores objetivo. Las propuestas de valor genéricas diluyen la influencia. Los mensajes relevantes y específicos cortan el ruido y ganan atención.
La precisión en la calificación implica el uso de los mismos criterios en todas las oportunidades y discusiones honestas en casos donde el ajuste es dudoso. Implica un pipeline sólido que está cerca de la verdad y no del optimismo.
La precisión en la predicción implica hacer promesas de que sucederá con certeza. Dicta conocer qué oportunidades cerrarán y qué tipo de oportunidades deseas que cierren.
La precisión en la ejecución se refiere al acto de cumplir tus promesas, observar todos tus plazos y proporcionar todos los entregables de la calidad que tus prospectos esperan. Ni siquiera el mejor posicionamiento puede ser arruinado por una ejecución descuidada.
La precisión es precisa de maneras que ningún esfuerzo puede lograr. Un método exacto puede organizarse, explicarse a nuevos miembros del equipo y refinarse con el tiempo. El esfuerzo bruto sigue siendo personal y no dura mucho.
Incorporando el Enfoque Estratégico en Tu Práctica
El enfoque estratégico tiene que practicarse y ser apoyado por la organización.
Comienza documentando tus situaciones ganadoras. Analiza tus victorias anteriores para determinar patrones en segmentos, problemas, activadores, competencia y campeones. Desarrolla directrices claras sobre cuándo una oportunidad vale la pena perseguir.
Mira a través de este filtro tu pipeline existente. ¿Qué posibles situaciones ganadoras te ajustan? ¿Cuáles son apuestas largas que están consumiendo recursos desproporcionados? Lleva a cabo discusiones sinceras sobre oportunidades que necesitan ser despriorizadas o abandonadas.
Cambia tu definición de éxito. Proporciona indicadores de progreso a las métricas de actividad. Monitorea los hitos de decisión, la participación del campeón y la transparencia del impulsor económico. Gana las oportunidades correctas y no solo gana oportunidades.
Invierte hacia los equipos de entrega. Conoce lo que en tu organización puede venderse. Establece relaciones con productos, implementación y éxito del cliente de una manera que puedas acceder a ellos de manera adecuada en los ciclos de ventas.
Practica decir no. En los casos cuando las oportunidades no se ajustan, discútelo directamente. Estos deben ser en forma de evaluaciones honestas y no rechazo. Desarrolla una reputación de integridad que crea valor de relación a largo plazo.
El Camino a Seguir
La competencia de ventas ya no se basa en el esfuerzo. Los enfoques basados en volumen no funcionan ya que los compradores son demasiados y no tienen suficiente atención. Los vencedores en las ventas B2B actuales pueden describirse como aquellos que seleccionan sus batallas sabiamente y las abordan con precisión.
El enfoque estratégico no es trabajar menos. Es cuestión de canalizar tu tiempo y energía limitados hacia aquellas áreas donde puedes ganar legítimamente. Se trata más de crear motores generadores de ingresos confiables y no solo desear que hacer algo conduzca a resultados.
El dilema de cada profesional de ventas es claro: ¿en qué lado vas a competir y por qué vas a ganar allí?
Las personas que responden esta pregunta inteligentemente y toman las acciones que hacen no solo harán más tratos, harán mejores tratos. Márgenes más altos. Mejores relaciones con clientes. Más renovaciones y extensiones. Un negocio que se funda en el éxito sostenible en lugar del ajetreo.
La venta profesional que actualmente es el desarrollo más significativo es la transición al enfoque estratégico. Los individuos que lo adoptan se posicionan como pensadores estratégicos de negocios en lugar de tomadores de pedidos. Los que resisten verán que sus estrategias basadas en esfuerzo producen un rendimiento decreciente en un mercado cada vez más avanzado.
Elige dónde compites. Entiende por qué ganas. Di no a todo lo demás. Esa es la forma en que los vendedores contemporáneos tienen éxito.
Introducción
El antiguo libro de jugadas de ventas no era elaborado. Marca más números. Envía más correos electrónicos. Trabaja más duro que los demás. La medida a utilizar era la actividad y el razonamiento detrás de esto parecía correcto: a mayor esfuerzo, mayores resultados.
El libro de jugadas ha dejado de ser útil en las ventas B2B actuales.
Los compradores empresariales se han transformado. Reciben cientos de intentos de contacto cada semana y han sido condicionados a no responder a tácticas de alcance basadas en volumen. Los comités de decisión son más grandes, los ciclos de venta se han prolongado y los compradores investigan mucho antes de tratar con proveedores. En este contexto, el trabajo duro produce rendimientos decrecientes.
Los vendedores que consistentemente alcanzan sus números en la era moderna tienen una forma alternativa de hacer las cosas. Son selectivos en dónde compiten, selectivos en qué oportunidades toman y disciplinados en lo que rechazan. Este enfoque estratégico es la diferencia entre los ejecutantes predecibles y aquellos que se centran en métricas de actividad pero no han producido resultados.
Por Qué el Enfoque Estratégico Supera al Volumen de Actividad
La gestión de ventas tradicional se centraba en las medidas de actividad ya que era simple de cuantificar. Llamadas registradas, correos electrónicos, reuniones agendadas - todas estas cifras daban una idea de lo que los vendedores estaban haciendo en el día a día. La expectativa era que a mayor actividad, mayores ingresos se realizarían.
Esta suposición se desmorona en las ventas empresariales por varias razones.
Primero, los compradores empresariales reaccionan a la relevancia, no a la persistencia. Un prospecto que es contactado con el décimo alcance genérico de la misma empresa no se interesa de repente. Se molestan. El comprador ha sido condicionado por el vendedor a ignorarlos.
Segundo, no todas las oportunidades son iguales. Un pipeline lleno de oportunidades no calificadas requiere un esfuerzo masivo para trabajar y tiene resultados aleatorios. El tiempo dedicado a oportunidades de baja probabilidad compensa directamente el tiempo disponible para las de alta probabilidad.
Tercero, las ventas empresariales involucran recursos finitos. Ingenieros de ventas, ejecutivos patrocinadores de llamadas, revisión legal y funciones de revisión de contratos son todas funciones limitadas. Distribuirlas en demasiadas oportunidades mediocres diluye su impacto en las que son importantes.
El paso de la actividad al enfoque estratégico requiere plantear preguntas diferentes. En lugar de preguntarse cuántos contactos pueden hacer en una semana, la pregunta a hacerse es ¿dónde puedo realmente ganar?
Punto clave
El cambio de la actividad al enfoque estratégico requiere hacer preguntas diferentes. En lugar de medir cuántos contactos puede hacer un vendedor en una semana, la pregunta relevante se convierte en: ¿dónde pueden realmente ganar? Este replanteamiento transforma las ventas de un juego de volumen a una disciplina estratégica donde la selección de oportunidades importa tanto como la ejecución de las mismas.
Comprendiendo Tus Escenarios de Victoria
Los vendedores estratégicos desarrollan una buena comprensión de sus áreas de fortaleza y por qué. Esto no es intuición o conjetura, es reconocimiento de patrones fundamentado en resultados reales.
Comienza con las oportunidades cerradas-ganadas del año anterior. Encuentra patrones en una variedad de dimensiones.
Esto es lo que tu cliente ideal se ve, como resultado de este análisis, no en teoría sino en la realidad donde estás ganando.
Una tendencia que numerosos vendedores encuentran es que tienen situaciones donde ganan. Podrías ganar siempre cuando se trata de reemplazo de sistemas heredados que no pueden escalar, pero perder cuando se trata de implementación desde cero. O ganas cuando trabajas con empresas de capital privado que están bajo presión para aumentar sus márgenes, pero pierdes cuando no hay urgencia entre los compradores.
Estas tendencias se utilizan como criterio de selección. Puedes evaluar fácilmente en qué medida una nueva oportunidad se ajusta a tus situaciones ganadoras cuando se materializa. Las buenas coincidencias deben perseguirse hasta el final. Las malas coincidencias deben abordarse con una discusión sincera de calificación que podría revelar que no vale la pena perseguirla en absoluto.
| Dimensión | Preguntas a Responder |
|---|---|
| Segmento | ¿Qué industrias, tamaños de empresa y etapas de crecimiento aparecen con más frecuencia? |
| Problema | ¿Qué puntos de dolor específicos tenían estos compradores? |
| Detonante | ¿Qué eventos o cambios los impulsaron a buscar una solución? |
| Competencia | ¿A quién más evaluaron y por qué ganaste? |
| Campeón | ¿Qué roles típicamente defendieron tu solución internamente? |
La Disciplina de Decir No
La mayoría de los vendedores se sienten incómodos con la búsqueda selectiva. La estructura de incentivos y la capacitación promueven el concepto de decir sí a todas las oportunidades. Un pipeline más grande parece más deseable durante una reunión de revisión. Rechazar oportunidades es equivalente a rendirse.
Sin embargo, los de alto rendimiento saben que al decir no a las malas oportunidades pueden decir sí mejor a las buenas.
¿Qué hay de perseguir una oportunidad que probablemente no vas a ganar? Gastas tiempo en llamadas de descubrimiento, demos y preparas propuestas. Utilizas recursos de apoyo de ingeniería de ventas y liderazgo. Incluyes la posibilidad en tu proyección e inventas falsas garantías sobre ingresos futuros. Cuando la oportunidad finalmente se cierra con un rival, no solo perdiste la oportunidad sino también el tiempo y dinero que habrías usado en otras áreas.
Las malas oportunidades se vuelven aún más costosas. Cada hora mal gastada aleja tu potencial de servir a aquellos prospectos con los que podrías ganar.
Desarrollar disciplina en torno a la selección de oportunidades requiere criterios claros sobre lo que perseguirás y lo que no. Estos criterios deben incluir tus situaciones ganadoras y las prioridades de la empresa.
Cuando se ha demostrado que una oportunidad no satisface una serie de requisitos, la reacción correcta debería ser tener una conversación honesta con el prospecto. Da la razón y explica que no serías la mejor opción para su escenario. Esta estrategia crea credibilidad cuando no genera ingresos inmediatos. Los proveedores que actuaron con honestidad sobre el ajuste son recordados por el prospecto; su reputación se paga en el futuro.
| Perseguir | Rechazar o Despriorizar |
|---|---|
| Patrocinador ejecutivo claro con autoridad presupuestaria | Sin campeón identificado por encima de la gerencia media |
| Problema de negocio cuantificado con urgencia | Dolor vago sin cronograma ni consecuencias |
| Posicionamiento competitivo en tus fortalezas | Comparación de características donde estás a la par |
| Proceso de compra definido y cronograma | "Solo estamos explorando opciones" |
| Ajuste estratégico con el valor central de tu solución | Se requiere personalización pesada para ajustarse |
Pensamiento Económico en la Selección de Oportunidades
Las métricas de actividad son una medida de lo que hiciste. Las métricas económicas determinan el valor que has creado.
Los ingresos no dan información completa sobre la calidad de las oportunidades. Una oportunidad masiva que tuvo que ser altamente descontada e implementar servicios y código personalizado podría terminar costando más de lo que genera. Una oportunidad más pequeña con margen completo con implementación típica y alto potencial de crecimiento puede ser incluso mejor.
Los mejores vendedores consideran las oportunidades desde una perspectiva económica que va más allá del valor del contrato.
Considera primero el margen bruto. ¿Qué porcentaje del valor del contrato es ganancia después de los costos directos? Las transacciones que involucran mucho trabajo profesional, desarrollo a medida o adiciones de terceros compradas pueden crear un impacto en la línea superior y poco margen.
La recuperación del costo de adquisición del cliente es importante en el conocimiento de la sostenibilidad de las oportunidades. ¿Los pagos de este cliente les tomarán más que los gastos de ventas, marketing e incorporación que usaron para adquirirlos? Las oportunidades con larga recuperación de CAC son un desperdicio de recursos que podrían usarse para otras oportunidades que tienen períodos de recuperación más cortos.
El valor a largo plazo se muestra por el potencial de expansión. ¿Este cliente aumentará su uso, o aumentará productos o se expandirá a otras unidades de negocio? Las oportunidades de aterrizar y expandir pueden parecer mínimas a corto plazo pero producen mucho valor con el tiempo.
Los beneficios no financieros se toman en consideración en el posicionamiento estratégico. ¿La adquisición de este cliente genera referencia, desplazamiento competitivo o nuevo segmento? Ciertas oportunidades valen más la inversión de lo que son directamente económicas debido a las capacidades que permiten.
Importante
Cada oportunidad tiene economía oculta más allá del valor del contrato. Una gran oportunidad que requiere grandes descuentos, desarrollo personalizado y servicios profesionales extensos podría generar ingresos impresionantes en la línea superior mientras destruye el margen. Por el contrario, una oportunidad más pequeña con margen completo con implementación estándar y fuerte potencial de expansión a menudo crea un valor superior a largo plazo. Los vendedores estratégicos evalúan las oportunidades a través de esta lente económica antes de comprometer recursos.
La Alineación Antes de la Venta Previene Problemas Después
Uno de los errores más costosos en las ventas empresariales es cerrar oportunidades que no pueden entregarse como se vendieron. Esto ocurre en casos donde los vendedores trabajan sin límites establecidos sobre lo que puede prometerse y lo que no debe prometerse.
Las repercusiones se manifiestan después de la firma de contratos. Implementación descubre que las promesas necesitan funcionalidad que no existe. El éxito del cliente descubre que los resultados anticipados no pueden lograrse usando métodos convencionales. Finanzas sabe que el trabajo personalizado está matando los márgenes esperados. El cliente que pensó que estaba obteniendo algo obtiene algo diferente, y esto contamina la relación y pone en peligro la renovación.
Los vendedores estratégicos evitan tales problemas conociendo sus límites al vender.
Cada organización de ventas debe tener políticas claras sobre lo que se puede vender sin verificación, lo que se supone que debe verificarse con aprobación interna y lo que no está disponible en absoluto. Estas directrices deben incluir flexibilidad de precios, compromisos de personalización, cronograma de implementación y promesas de hoja de ruta de productos.
Involucra a las partes interesadas correctas en el momento correcto cuando sea necesario cruzar límites regulares debido a oportunidades. Los gerentes de producto deben considerar los compromisos de la hoja de ruta. Los líderes de implementación deben confirmar las promesas de cronograma. Los arreglos de precios atípicos deben ser aceptados por finanzas. Es una alineación que consume tiempo con el proceso de ventas y ahorra una gran cantidad de problemas que costarían mucho más después del cierre.
Ganar de manera íntegra implica concluir contratos que eres capaz de cumplir. Los acuerdos que se cierran como resultado de prometer de más hervirán a corto plazo pero causarán problemas a largo plazo que arruinarán las relaciones con los clientes, desperdiciarán recursos de la empresa y ralentizarán las renovaciones y expansiones necesarias para sostener el crecimiento.
Afina Tu Enfoque de Ventas
Transforma tu enfoque de ventas del volumen de actividad a la precisión estratégica con orientación experta en selección y calificación de oportunidades.
Obtén Consultoría Estratégica de VentasMidiendo el Progreso en Lugar de la Actividad
La mayoría de las métricas de ventas siguen acciones: el número de llamadas realizadas, correos electrónicos enviados, reuniones tomadas, demos dadas. Estas métricas de actividad dan una idea de lo que los vendedores están haciendo pero no controlan los resultados.
El problema con las métricas de actividad es que están midiendo entrada en lugar de salida. Un vendedor podría alcanzar todos los objetivos de actividad y cero progreso en oportunidades significativas. Pueden verse como productivos en los informes y generar ningún ingreso.
Las medidas de progreso se preocupan por el movimiento a través del proceso de compra. Miden hasta qué punto las oportunidades están realmente progresando hacia el cierre, en lugar de hasta qué punto las actividades están teniendo lugar.
Medidas de progreso como la finalización de hitos de decisión son efectivas. ¿Ha afirmado el prospecto su problema y sus implicaciones comerciales? ¿Han establecido criterios de evaluación? ¿Están reconociendo a todas las partes interesadas y tomadores de decisiones? ¿Han determinado presupuesto y cronograma?
La profundidad del compromiso con los campeones es más importante que el número de contactos. ¿Tu campeón vende activamente internamente o espera pasivamente tu impulso? ¿Están dando una idea de los procesos internos y barreras? ¿Te asesoran sobre cómo navegar en su organización?
La conciencia ejecutiva significa prioridad de las oportunidades. ¿El liderazgo del comprador económico está consciente de esta iniciativa? ¿Son conscientes del problema y sus efectos? ¿Han estado apoyando hacerlo?
El conocimiento del impulsor económico demuestra la calidad de la calificación. ¿Cómo sabes que justificadamente gastarás en esta compra? ¿Has ayudado al prospecto a desarrollar el caso de negocio? ¿La medida de valor está en sus términos?
Tales medidas de progreso son mucho más predictivas que los conteos de actividades. Una oportunidad que tiene buenos indicadores y actividad moderada tendrá más éxito que una oportunidad con actividad vigorosa pero progreso estancado.
La Precisión como Ventaja Competitiva
La precisión es el sello distintivo de los vendedores estratégicos. También son muy específicos en a quién se dirigen, qué dicen, cómo califican, qué predicen y su ejecución.
Dirigirse significa ser específico, o tratar de dirigirse a las personas que se ajustan a tus situaciones ganadoras, en lugar de simplemente rociar alcance a listas amplias. Implica tasas de conversión más altas y mejor calidad de oportunidades con la condición de tener grupos de prospectos más pequeños.
Ser preciso es poder hablar de los problemas reales y resultados que son relevantes para tus compradores objetivo. Las propuestas de valor genéricas diluyen la influencia. Los mensajes relevantes y específicos cortan el ruido y ganan atención.
La precisión en la calificación implica el uso de los mismos criterios en todas las oportunidades y discusiones honestas en casos donde el ajuste es dudoso. Implica un pipeline sólido que está cerca de la verdad y no del optimismo.
La precisión en la predicción implica hacer promesas de que sucederá con certeza. Dicta conocer qué oportunidades cerrarán y qué tipo de oportunidades deseas que cierren.
La precisión en la ejecución se refiere al acto de cumplir tus promesas, observar todos tus plazos y proporcionar todos los entregables de la calidad que tus prospectos esperan. Ni siquiera el mejor posicionamiento puede ser arruinado por una ejecución descuidada.
La precisión es precisa de maneras que ningún esfuerzo puede lograr. Un método exacto puede organizarse, explicarse a nuevos miembros del equipo y refinarse con el tiempo. El esfuerzo bruto sigue siendo personal y no dura mucho.
Incorporando el Enfoque Estratégico en Tu Práctica
El enfoque estratégico tiene que practicarse y ser apoyado por la organización.
Comienza documentando tus situaciones ganadoras. Analiza tus victorias anteriores para determinar patrones en segmentos, problemas, activadores, competencia y campeones. Desarrolla directrices claras sobre cuándo una oportunidad vale la pena perseguir.
Mira a través de este filtro tu pipeline existente. ¿Qué posibles situaciones ganadoras te ajustan? ¿Cuáles son apuestas largas que están consumiendo recursos desproporcionados? Lleva a cabo discusiones sinceras sobre oportunidades que necesitan ser despriorizadas o abandonadas.
Cambia tu definición de éxito. Proporciona indicadores de progreso a las métricas de actividad. Monitorea los hitos de decisión, la participación del campeón y la transparencia del impulsor económico. Gana las oportunidades correctas y no solo gana oportunidades.
Invierte hacia los equipos de entrega. Conoce lo que en tu organización puede venderse. Establece relaciones con productos, implementación y éxito del cliente de una manera que puedas acceder a ellos de manera adecuada en los ciclos de ventas.
Practica decir no. En los casos cuando las oportunidades no se ajustan, discútelo directamente. Estos deben ser en forma de evaluaciones honestas y no rechazo. Desarrolla una reputación de integridad que crea valor de relación a largo plazo.
El Camino a Seguir
La competencia de ventas ya no se basa en el esfuerzo. Los enfoques basados en volumen no funcionan ya que los compradores son demasiados y no tienen suficiente atención. Los vencedores en las ventas B2B actuales pueden describirse como aquellos que seleccionan sus batallas sabiamente y las abordan con precisión.
El enfoque estratégico no es trabajar menos. Es cuestión de canalizar tu tiempo y energía limitados hacia aquellas áreas donde puedes ganar legítimamente. Se trata más de crear motores generadores de ingresos confiables y no solo desear que hacer algo conduzca a resultados.
El dilema de cada profesional de ventas es claro: ¿en qué lado vas a competir y por qué vas a ganar allí?
Las personas que responden esta pregunta inteligentemente y toman las acciones que hacen no solo harán más tratos, harán mejores tratos. Márgenes más altos. Mejores relaciones con clientes. Más renovaciones y extensiones. Un negocio que se funda en el éxito sostenible en lugar del ajetreo.
La venta profesional que actualmente es el desarrollo más significativo es la transición al enfoque estratégico. Los individuos que lo adoptan se posicionan como pensadores estratégicos de negocios en lugar de tomadores de pedidos. Los que resisten verán que sus estrategias basadas en esfuerzo producen un rendimiento decreciente en un mercado cada vez más avanzado.
Elige dónde compites. Entiende por qué ganas. Di no a todo lo demás. Esa es la forma en que los vendedores contemporáneos tienen éxito.
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