Cómo la optimización del proceso de propuestas aumenta las tasas de cierre

La mayoría de las empresas tienen dificultades para mantener las ventas en buen estado y creen que el problema está en la calidad de los leads, los precios o el talento de ventas. El verdadero problema suele estar a plena vista: el propio proceso de propuestas mata sistemáticamente el impulso de los acuerdos y cierra tratos que deberían ocurrir.

El proceso estándar de propuestas es también familiar en todas las empresas. Los representantes de ventas reabren archivos antiguos, eliminan información de clientes anteriores y reescriben la información manualmente. La estructura y los mensajes difieren según la plantilla que se utilizó como base. Se pasan horas elaborando propuestas. Cuando se envían en forma de PDFs estáticos, desaparecen en un agujero negro y nadie puede ver lo que sucede. Se convierte en adivinanza: ¿la abrieron, la reenviaron, se quedaron paralizados en el precio o simplemente la olvidaron?

Este proceso crea varios puntos de fallo. El retraso asociado con la producción de propuestas complica la velocidad de respuesta a prospectos interesados, lo que da tiempo a las campañas de la competencia para ganar impulso. Los mensajes inconsistentes implican que diferentes prospectos reciben diferentes propuestas de valor. Es imposible hacer un seguimiento inteligente debido a la falta de visibilidad del comportamiento de compra. Cada propuesta presentada será un acto de esperanza y no una participación basada en datos.

Las instituciones que reparan su procedimiento de propuestas generalmente experimentan grandes aumentos en las tasas de cierre - del 30-50% - sin alterar otros aspectos de su estrategia de ventas. Los leads siguen siendo los mismos. Los precios siguen siendo los mismos. El producto sigue siendo el mismo. Es solo el proceso lo que cambia y llegan los resultados.

La creación manual de propuestas es un proceso que desperdicia tiempo que podría utilizarse en vender. Cuando los representantes tardan 45-60 minutos en componer cada propuesta por separado, significa que están tomando 45-60 minutos que podrían usarse para hacer llamadas de descubrimiento, construir relaciones de ventas u otras oportunidades. Esto se multiplica con todas las propuestas presentadas cada mes y la ineficiencia en productividad es masiva.

El costo no solo implica consumo de tiempo. La creación manual causa inconsistencia que destruye la tasa de conversión. La calidad de los mensajes es impredecible cuando las propuestas deben basarse en el archivo antiguo con el que comenzó, es decir, cuando se requiere que el representante escriba una propuesta. Hay propuestas que expresan el valor de manera directa, y hay otras que ocultan puntos de vista importantes o subrayan factores equivocados. Hay propuestas que tienen casos de estudio relevantes y otras que tienen ejemplos desactualizados o irrelevantes.

Esta inconsistencia hace imposible optimizar. En ausencia de una estructura estándar, no se puede saber qué elementos de la propuesta son los que conducen a una conversión y cuáles introducen fricción. Cada propuesta es un experimento único sin aprendizaje.

El retraso en la entrega de la conversación de ventas y la presentación de la propuesta es el costo más dañino. Los prospectos más interesados son aquellos que acaban de tener una llamada productiva con la empresa. Su problema todavía está fresco en sus mentes, la discusión ha generado impulso y están dispuestos a considerar una respuesta. Las propuestas tardan 2-3 días en llegar, así que ese impulso muere. Las prioridades cambian. Las empresas rivales que actúan más rápido capturan la atención. La propuesta se presenta bajo otra configuración psicológica en comparación con el momento de solicitarla.

El cambio comienza con un cambio de mentalidad: las propuestas nunca son documentos que se escriben al final del proceso de ventas. También son parte integral del sistema de ventas, que no puede ser diseñado, medido y optimizado como cualquier otro elemento del sistema.

La actitud se transforma de tres maneras. Para empezar, las propuestas no se reinventan cada vez sino que se estandarizan. Un marco uniforme hará que todas las propuestas transmitan valor, independientemente del representante que prepare la propuesta. En segundo lugar, las propuestas pueden ser estimadas con la ayuda de análisis de comportamiento que demuestra la forma en que los compradores interactúan con ellas. En tercer lugar, las propuestas son instrumentos de discusión pero no documentos, y por lo tanto no están destinadas a terminar; están destinadas a proceder.

La velocidad se convierte entonces en un principio de diseño. En caso de que algunas propuestas tengan que hacerse rápidamente para capturar el impulso, el proceso debe facilitar la producción rápida. Esto implica plantillas listas, bloques de contenido que pueden ensamblarse en módulos y flujos de trabajo sencillos a costa de la calidad.

La claridad se convierte en un principio de diseño. La comunicación a través de propuestas debe ser precisa: qué se resolverá, cómo se actuará, qué resultados se lograrán, qué requerirá la inversión y qué seguirá. El relleno y las palabras vacías distraen al comprador de estos elementos y nublan el juicio que debe hacer.

Surge el principio de diseño de visibilidad. La organización debe estar al tanto de los eventos que seguirán a una propuesta una vez que se envíe: cuándo se abrió, el número de veces que se vio, las partes trabajadas y las otras personas en la organización compradora que la vieron. Esta información transforma el seguimiento en una respuesta y no en una conjetura.

Los modelos de propuestas adecuados tienen un formato estándar que ayuda a los compradores en el proceso de toma de decisiones. Los siguientes detalles pueden depender de la industria o el tipo de acuerdo, pero la lógica siempre será la misma: definir el problema, describir cómo resolverlo, aclarar qué hacer, diseñar el alcance, aclarar la inversión y aclarar qué hacer a continuación.

El formato está institucionalizado; la información en las secciones está adaptada. La sección del problema necesita representar lo que el comprador realmente dijo en el descubrimiento, en sus propias palabras y poniendo su situación en un marco que les resulte familiar. La sección de resultados debe tratar lo que el comprador específicamente les dijo que estaban interesados en lograr, no beneficios genéricos.

Este equilibrio genera propuestas que están personalizadas para cada comprador y también toman solo 15-20 minutos en crear, en lugar de una hora. Los representantes no están vendiendo menos sino que están vendiendo mejor y de manera consistente, y el tiempo ahorrado se utiliza en más ventas.

La optimización también es posible a través de la estandarización. Con todas las propuestas en el mismo formato, uno es capaz de identificar aquellos aspectos que resultan en conversión. ¿Son más exitosas las propuestas más enfocadas? ¿Hay tipos de casos de estudio que están asociados con victorias? Para proporcionar la respuesta a estas preguntas, la estandarización proporciona la consistencia.

La mejor mejora es el conocimiento de lo que sigue al envío de propuestas. Los PDFs que se envían como archivos estáticos se pierden en las bandejas de entrada de correo electrónico sin respuesta hasta que el prospecto responde o guarda silencio. La plataforma actual de propuestas con análisis de comportamiento cambia la efectividad del seguimiento, ya que son detalladas.

El estado de compromiso puede determinarse por los patrones de apertura. Una propuesta presentada más de una vez durante unos días implica consideración activa. El hecho de que una propuesta nunca se abriera después de una semana significa que no es una oportunidad prioritaria, y es poco probable que se convierta en prioridad a menos que se haga un esfuerzo. Este hecho básico altera el plan de post-venta: a los prospectos activos se les envía información de apoyo, mientras que a las propuestas no abiertas se les envía una solicitud de estado.

La atención del comprador se muestra en la sección. El precio obviamente será el tema de su escrutinio cuando los análisis indican que un prospecto revisa la sección de precios más de una vez. La discusión de seguimiento debe tocar la racionalización del valor, la elección de la estructura de pago o cambios en el alcance, no check-ins genéricos. Cuando los análisis indican que el enfoque está en la sección de metodología, el prospecto podría requerir más clarificación de la metodología o demostración de la efectividad del enfoque.

La dinámica entre acuerdos se muestra por el acceso de las partes interesadas. En caso de que dos o más individuos en la organización compradora estén mirando la propuesta, la transacción está pasando por un escrutinio interno. Aunque el punto de contacto principal puede no haber respondido, el hecho de que el CFO o el asesor legal accediera al documento es un punto de progreso. Por otro lado, cuando solo el primero ha mirado la propuesta aunque aseguró que fue enviada a otros internamente, entonces el acuerdo se estará estancando.

Esta transparencia crea un seguimiento relevante y no intrusivo. En lugar de enviar un mensaje de verificación a los compradores que no responden, el seguimiento trata ciertos problemas que el comprador ha indicado o expresado por sus acciones. Esta actualidad mejora las tasas de respuesta y avanza los acuerdos que se perderían en un seguimiento genérico.

La duración entre la conversación de ventas y la entrega de la propuesta tiene una influencia directa en las tasas de cierre. Cada día el entusiasmo de los compradores potenciales se desvanece, se desarrollan sustitutos rivales y otros intereses monopolizan la atención. Las propuestas que se envían el mismo día o dentro de las 24 horas ganarán acuerdos sobre aquellos competidores que requieren 3-5 días para presentar una propuesta, incluso cuando el competidor que responde muy lentamente ofrece una solución superior.

Esta ventaja de velocidad se compone en conjunto con la complejidad del acuerdo. Los acuerdos empresariales generalmente tienen un gran número de partes interesadas que tuvieron la oportunidad de reunirse con varios proveedores. El marco de evaluación está determinado por el proveedor cuya propuesta se recibe primero. Cualquier propuesta adicional no se evalúa como tal, sino que se compara con ese ancla. La ventaja del primer movimiento da un beneficio estructural durante el proceso de comparación.

Se necesita la infraestructura que aporta la estandarización para lograr la entrega de propuestas el mismo día. La entrega el mismo día es factible cuando los representantes pueden elaborar buenas propuestas en 15-20 minutos. Las sugerencias que tardan una hora o más en ser entregadas compiten con otras actividades y, en la mayoría de los casos, pierden.

La señal de velocidad también es un factor importante independientemente de los factores competitivos. La presentación rápida de propuestas transmite características organizacionales que los compradores valoran: la organización es receptiva, organizada y profesional. Es como la inercia - como si hacer que las cosas sucedan con esta organización fuera un viaje sin problemas. Una entrega lenta de propuestas es un indicador de lo contrario: cuando toma una semana enviar una propuesta, tomará aún más tiempo recibir resultados.

La práctica convencional de propuestas toma el documento como final. El representante de ventas prepara la oferta, la envía por correo y espera su aceptación o rechazo. Esta estrategia convierte las propuestas en callejones sin salida y no en continuadoras de conversaciones.

Una mejor solución es presentar las propuestas como un borrador destinado a facilitar el diálogo. El marco cambia de una situación donde aquí está nuestra oferta a una situación donde aquí hay un punto de partida basado en lo que hemos discutido - afinémoslo juntos.

Esta posición altera la psicología de los compradores. Cuando los prospectos se dan cuenta de que la propuesta no está escrita en piedra, se sienten libres de dar retroalimentación. Interactúan con adaptaciones en lugar de simplemente desvanecerse ya que algo no encaja. Las objeciones de posicionamiento se transforman en partes vivas en lugar del silencio del correo electrónico. La relación es colaborativa en lugar de transaccional.

La aplicación del mundo real está en la introducción de las propuestas:

Un mensaje como esto es lo que hemos discutido, pero no es final. En caso de que algo no sea aplicable en tu caso, nos adaptaremos a eso. ¿Es posible revisarlo durante una llamada rápida? tiene un compromiso absolutamente diferente que "Adjunto encontrará nuestra propuesta. Por favor, dígame si tiene alguna pregunta."

El primer encuadre está abierto a la discusión. El segundo encuadre hace esperar. El primero pone al vendedor como un socio en la dirección de la solución correcta. El segundo pone al vendedor como un comerciante esperando obtener una firma.

Este cambio de enviar y esperar a presentar y perfeccionar convierte las propuestas, que de otro modo gotearían, en oportunidades en movimiento. Los acuerdos que podrían haber pasado sin mucho alboroto emergen objeciones que pueden resolverse.

El procedimiento de mejora de propuestas necesita ser medido más allá de los estándares habituales de ventas. Aunque las tasas de cierre y los valores de los acuerdos son importantes al final, las medidas intermedias indican dónde el proceso ganará o perderá.

La eficiencia operativa se mide por el tiempo de respuesta de la propuesta. ¿Cuál es el tiempo entre la decisión y el envío de la propuesta? Esta métrica indica qué tan rápido lo permite la infraestructura del proceso o si introduce fricción.

Las tasas de compromiso de las propuestas medirán el interés de los compradores. ¿Cuál es el porcentaje de propuestas abiertas? ¿Cuál es el porcentaje que se abre más de una vez? ¿Qué porcentaje se distribuye a otras partes interesadas? Estos indicadores reflejan el éxito de las propuestas en atraer o desvanecerse.

La efectividad del contenido se refleja en los patrones de compromiso de las secciones. ¿Qué secciones de la propuesta son las más enfocadas? ¿Cuáles se saltan? Esta información informa la optimización del contenido - las partes que se saltan pueden refinarse o eliminarse.

Las tasas de respuesta de seguimiento se utilizan para medir la eficiencia del seguimiento. Las tasas de respuesta deberían mejorar cuando se utilizan datos de comportamiento para informar el seguimiento. Medir esta medida confirma el hecho de que la visibilidad es una medida de mayor compromiso.

La métrica final del proceso es el tiempo hasta el cierre después de que se ha enviado una propuesta. Las compresiones de tiempo entre la entrega de la propuesta y el cierre del acuerdo deberían presenciarse en organizaciones que han optimizado los procesos de propuestas. Cuando se proponen ideas, las discusiones son más fluidas, lo que hace que las acciones se decidan más rápido.

Aunque las plataformas de propuestas ofrecen buenas características, los principios fundamentales generan resultados en ausencia de inversión en tecnología. Los elementos del proceso pueden hacerse manualmente, lo que ayuda a las organizaciones a mejorar significativamente.

Una disciplina es todo lo que se necesita para estandarizar la estructura de la propuesta. Delimitar áreas: esto es necesario para determinar los contenidos que cada propuesta debería contener, y el desarrollo de una plantilla maestra que todos los representantes deberían usar. Revisar las propuestas de forma regular.

Esto implica una dedicación y responsabilidad para reducir el tiempo de respuesta. Establecer metas del mismo día o de 24 horas, monitorear el rendimiento real y llenar los vacíos. La mayor parte del retraso se debe a la despriorización y no al tiempo real de producción - una demanda codificada comúnmente soluciona la situación.

El problema con el seguimiento es que uno necesita mejorar las preguntas y no los datos. Incluso antes de los análisis de comportamiento, los representantes pueden simplemente preguntar al prospecto: ¿Qué fue lo que más preguntas te generó de la propuesta? o ¿Qué puede hacer esto más sancionable? Tales preguntas sacan a la luz las mismas percepciones que los análisis revelarían, solo a través de la conversación y no la observación.

Se necesita un cambio de lenguaje para presentar las propuestas de posicionamiento como conversaciones. El encuadre que fomenta la colaboración es libre de poner en práctica y transforma el compromiso del prospecto de inmediato.

Las organizaciones que aplican manualmente experimentan suficientes cambios como para justificar una futura inversión en tecnología. Se sigue la disciplina del proceso, y las herramientas son la mejora de lo que ya está funcionando.

Los retornos compuestos con el tiempo son generados por la mejora del proceso de propuestas. Todos los elementos se apoyan mutuamente, produciendo una aceleración que es imposible crear usando cambios individuales.

Las propuestas son más efectivas porque las mejoras en velocidad mantienen el impulso. La estandarización lo hace rápido ya que el tiempo de producción se minimiza. El seguimiento se mejora con la visibilidad del comportamiento y esto mejora la conversión. La mayor conversión será la razón para invertir más en la excelencia del proceso.

Este efecto compuesto también se encuentra en la productividad de los representantes. Con propuestas que toman 15 minutos en lugar de una hora, los representantes pueden gestionar más oportunidades trabajando menos horas. El seguimiento debe ser dirigido no genérico y en este caso menos esfuerzo puede lograr más. Las oportunidades matadas por el silencio se reducen cuando las sugerencias traen discusiones, en lugar de terminarlas.

Las empresas que reparan su proceso de propuestas también encuentran que el cambio desbloquea un rendimiento que no podían lograr de otras maneras. Las inversiones en capacitación, incentivos y generación de leads todas alcanzan el límite. La mejora del proceso elimina los factores que restringen la producción de otras inversiones.

El subsecuente aumento del 30-50% en las tasas de cierre que probablemente traiga la optimización de procesos es una cantidad de ingresos grande - en muchos casos mayor que los esfuerzos de crecimiento que cuestan más emprender. Lo mismo es el mismo precio, los mismos representantes están obligados a dar resultados radicalmente diferentes cuando el proceso facilita y no limita su éxito.

El cambio básico es entre enviar y esperar y la ejecución sistemática. La falta de visibilidad en los procesos manuales trae dependencia de la esperanza. Los datos de comportamiento en procesos estandarizados traen dependencia del sistema.

La esperanza no es escalable. Los sistemas son escalables. Las empresas que desean un crecimiento predecible de los ingresos requieren procesos de ventas que produzcan resultados predecibles. La optimización del proceso de propuestas se utiliza para convertir uno de los puntos de conversión más esenciales en el ciclo de ventas en un proceso de ingeniería en lugar de una conjetura.

Las herramientas reales no son tan importantes como los principios. La velocidad preserva el impulso. La claridad comunica valor. Es receptivo ya que puede verse. El encuadre de la conversación mejora las relaciones. La medición hace posible la optimización.

Las empresas que aplican estos principios no solo registran mejores métricas sino también una mejor experiencia. El proceso se vuelve más ligero cuando es rastreable y repetible durante los días de ventas. Los representantes tienen que pasar menos tiempo en el formato de documentos y buscando prospectos que no responden. Se pasa más tiempo en ventas reales - conversaciones y relaciones que hacen que los acuerdos se cierren.

El proceso de propuestas ocupa el punto de cruce crítico entre el diálogo de ventas y el acuerdo cerrado. La optimización de este proceso optimiza el punto de conversión en el que numerosos acuerdos están muriendo innecesariamente. Los leads creados por marketing y desarrollados por ventas deben pasar por un proceso de propuestas que maximice las posibilidades de conversión de esos leads en lugar de desperdiciarlos causando fricción innecesaria.