Estratégia de Canais de Vendas para Crescimento Sustentável de Receita

Não são as transações individuais que geram receita empresarial. É também através de canais estrategicamente construídos e modelos de negócios repetíveis que são escaláveis. Independentemente da fonte dominante de movimento, seja vendas diretas, redes de parceiros ou funis digitais, para dominar o motor de receita, estrutura, papéis e alinhamento de valor em qualquer rota para o mercado devem ser abordados.

A maioria das empresas adota uma abordagem tática aos canais, incluindo adicionar novas rotas para o mercado porque parecem atraentes em vez de abordar questões específicas. Esse crescimento ganancioso vem com falta de valor. A alocação de recursos é dispersa e os canais que cada um requer atenção mas não contribuem significativamente são muitos.

As empresas que desenvolvem crescimento sustentável em suas receitas consideram os canais como recursos estratégicos que precisam de design consciente. Há um propósito para cada canal. A escolha do canal é igual ao comportamento do comprador. Os objetivos estão alinhados com resultados lucrativos. As complexidades são coordenadas através da governança. Esse método sistemático torna os canais um multiplicador de receita em vez de um motor de mercado defensável.

Adicionar canais é fácil. É mais difícil justificar sua existência. As razões pelas quais as empresas frequentemente aumentam o portfólio de canais são que a oportunidade surge, os parceiros estão interessados ou os concorrentes parecem estar tendo bom desempenho em novos canais. Estas são razões que fazem sentido mas não compreendem justificativa estratégica.

Há três perguntas que devem ser respondidas antes de investir em qualquer canal. Para começar, qual é a lacuna deste canal na estratégia de receita existente? Quando o mesmo canal de operação já alcançou os mesmos compradores com economia semelhante, o novo canal produzirá canais concorrentes para a mesma demanda em vez de alcançar nova demanda. Segundo, este canal atrai compradores a quem a empresa pode fornecer serviços de forma lucrativa? Há canais que servem segmentos de mercado que não sustentam a estrutura de custos ou requisitos de margem. Terceiro, este canal concorda com a entrega de valor e complexidade do produto? Soluções multifacetadas que requerem venda consultiva nunca têm bom desempenho com um canal voltado para volume transacional.

A disciplina não está disposta a desenvolver canais que não sejam claramente estratégicos. Isso elimina a diluição de recursos, e cada canal tem uma contribuição significativa na estratégia geral de receita. Cada canal introduzido ocupa atenção da gestão, recursos de suporte e sobrecarga de coordenação. Só é lógico investir nesse canal quando o canal gera retornos que nenhum outro canal pode gerar.

Compradores diferentes precisam de modelos de interação diferentes. Tentar vender para compradores empresariais complexos com canal transacional produz frustração e falhas. Vendas diretas de alto contato para servir compradores de autoatendimento levarão a estruturas de custo que não são econômicas.

Compradores empresariais são complexos e multi-stakeholder com cronogramas longos e muitos fatores de implementação. A interação consultiva requerida por esses compradores deve ser capaz de compreender seu ambiente organizacional, considerar os interesses de múltiplos stakeholders e lidar com a complexidade de implementação. Esses compradores são atendidos por equipes de vendas diretas que têm conhecimento de domínio. Eles só podem ser atendidos por parceiros de canal que têm credibilidade válida e poder consultivo no campo do comprador.

Os parceiros de canal ou provedores de soluções também podem ter sucesso em compradores de médio porte com necessidades estabelecidas e processos de avaliação definidos que têm conhecimento sobre o produto e são capazes de liderar avaliação e implementação simples. Esses compradores não requerem o engajamento consultivo profundo das vendas empresariais, mas precisam de orientação competente através de seu processo de compra.

Compradores de baixo contato ou autoatendimento são mais atraídos por interações digitais sem envolvimento de vendas. Eles desejam avaliar, comprar e fazer onboarding sem fazer ligações e passar por vendas. Esses compradores são eficientemente atendidos por funis digitais e presença em marketplace com economia que nunca poderia ser alcançada através de vendas diretas ou de parceiros.

O princípio é adequar o canal ao comportamento do comprador em vez da conveniência organizacional. O canal que a empresa deseja empregar não importa tanto quanto o modelo de engajamento que o comprador requer. Colocar compradores em canais incorretos afeta negativamente a conversão e satisfação não importa a eficiência do canal internamente.

Os canais têm bom desempenho quando os incentivos são específicos, consistentes e estão ligados aos resultados que são importantes para o negócio. Incentivos desalinhados formulam caminhos que maximizam suas métricas às custas da saúde geral do negócio.

Os padrões de desalinhamento são comuns e se repetem em programas de canal. Esquecer os canais de conversão compensados na criação de pipeline em vez de receita fechada cria atividade sem a responsabilidade de ser convertida. Canais que são pagos sobre o valor da transação inicial são maximizados no critério de volume e não no critério de adequação. Desempenho baseado em métricas de atividade em vez de impacto nos negócios recompensa movimento sem considerar o resultado.

Essas inadequações não transmitem más intenções. São proxies de regime de incentivos que pareciam racionais mas dão origem a efeitos não intencionais. Um parceiro compensado por fazer registro de negócios tem incentivo para registrar tudo possível, seja qualificado ou não. Um revendedor cuja compensação é baseada em vendas de licenças tem motivação para empurrar volume, independentemente da renovação e expansão pelos clientes.

Para corrigir o alinhamento de incentivos, a estimulação deve ser determinada por receita líquida nova que atenda o requisito de margem e não reservas brutas. Metas multi-período que incorporam receita de renovação ou expansão mantêm os canais preocupados com o sucesso do cliente, em vez de com a transação inicial. O gaming é prevenido pelo uso de portões de desempenho onde limites de qualidade devem ser atingidos antes que mais níveis de recompensa possam ser alcançados.

O teste de alinhamento de incentivos é que os canais ganham dinheiro quando a empresa ganha dinheiro e perdem dinheiro quando a empresa perde dinheiro. Quando os canais obtêm lucros às custas da economia da empresa, a estrutura de incentivos deve ser redesenhada.

Cada canal é uma sobrecarga para as operações. As necessidades de relatórios aumentam. A complexidade da previsão aumenta. Os programas de facilitação aumentam. A resolução de conflitos requer foco. Essa sobrecarga desperdiça mais margens do que a maioria das organizações consegue perceber antes que os programas de canal estejam em dificuldades.

A capacidade operacional deve ser verificada antes da introdução de qualquer novo canal. A organização tem capacidade de fornecer a este canal treinamento adequado, materiais e interagir continuamente? Os relatórios através deste canal serão aceitos na previsão e com precisão razoável? Estão delineadas regras de fronteira que não conflitarão com os canais atuais?

A carga operacional da gestão de canais frequentemente excede as expectativas. Contratação e treinamento são necessários pelos gerentes de parceiros. Sistemas de registro para lidar com registro precisam de estabelecimento e manutenção. Os programas de certificação precisam ser criados e implementados. As atividades de co-marketing precisam de organização e investimento. Cada canal que parece leve no momento da criação fica maior à medida que o volume aumenta e os casos extremos se multiplicam.

A simplicidade de estrutura não deve ser sacrificada pela diversidade de canais. Organizações que têm numerosos canais e ainda assim têm menos capacidade de operar nesses canais entregam resultados mais pobres em comparação com aquelas que têm menos canais servidos muito bem. O desafio de colocar mais canais deve ser pesado contra o aspecto dos custos de coordenação.

Tem implicações práticas na forma de expansão de canal sendo gradual com um canal se tornando operacionalmente estável antes do outro ser introduzido. O lançamento simultâneo de muitos canais gera complexidade que é composta em sua natureza e sobrecarrega a capacidade de coordenação.

A experiência do comprador final deve ser consistente com o valor da marca mesmo em casos quando a receita é coletada usando parceiros, marketplaces ou afiliados. O consumidor não está ciente ou preocupado com as composições internas de canal. A marca é testada e impressões são criadas por eles que influenciam seu relacionamento para sempre.

Quando os consumidores experimentam comunicações inconsistentes em vários canais, eles ficam frustrados sobre a funcionalidade real do produto e seu público-alvo. Uma vez que os compradores experimentam preços incongruentes entre os canais, eles ficam desconfiados se estão obtendo o preço certo. Compradores que recebem falsas expectativas em termos de capacidades ou implementação ficarão desapontados e isso destruirá o relacionamento independentemente do canal que criou as expectativas.

O dano é mostrado subsequentemente: churn devido às expectativas mal definidas, solicitações de desconto por compradores que identificaram preços alternativos em outros lugares, perda de lealdade à marca devido a posicionamento irregular. Essas despesas raramente são rastreadas até suas fontes de canal, pois parecem remotas às interações de canal que as levaram.

Os melhores programas de canal oferecem mensagens de valor centralizadas para serem usadas em todos os canais. Há diretrizes de preços que garantem que o preço permaneça consistente em todos os canais com diretrizes precisas sobre variações. O posicionamento também é aderido de modo que os compradores são apresentados à mesma história independentemente do canal com o qual interagem.

Os canais aumentam a cobertura de mercado, mas não são um substituto para a propriedade da experiência do comprador. É a marca que possui tal experiência apesar do canal envolvido na transação.

Números de receita podem enganar. Um canal com grandes volumes pode parecer ter bom desempenho e na verdade estar criando dano na saúde do negócio pelos custos que não são refletidos em relatórios simples de receita.

Os canais podem ter que ser suportados de maneira cara que não se comensura com a quantidade de receita que geram. Eles podem estar obtendo clientes que estão cancelando a uma taxa que explodiria os cálculos de valor vitalício. Eles podem impor cargas severas de pré-venda no grupo de engenharia de vendas ou arquitetura de soluções. Eles também podem levar os preços a níveis insustentáveis para competir contra negócios que não ganhariam de outra forma.

Tal medição de canal também deve olhar para a contribuição de margem bruta por canal, não receita. O custo de servir mostrará se a carga de suporte está na mesma proporção da contribuição de receita. As taxas de renovação e expansão de fonte de canal refletem qualidade do cliente, e não quantidade do cliente. Cálculos gerais de valor vitalício por fonte de canal indicam se as transações iniciais resultariam em relacionamentos sustentáveis com clientes.

Um canal deve ser bem-sucedido além de ser bem-sucedido em termos de volume. O campo não está celebrando suas receitas sacrificando sua rentabilidade, mas sim maximizando em canais que gerarão clientes lucrativos que permanecem e se desenvolvem.

Os canais devem ser previsíveis para adicionar ao planejamento de negócios. Operações sistemáticas que geram resultados consistentes trazem previsibilidade, em vez de desejar que as coisas boas continuem acontecendo.

Cada canal tem um perfil de comprador definido para garantir que haja segmentação uniforme. Quando todas as pessoas que lidam com um canal sabem quem segmentar e quem rejeitar, as consequências são previsíveis. O julgamento individual dá resultados inconsistentes quando a definição do comprador não é clara.

Os participantes do canal podem ser treinados e integrados de forma padronizada, o que é necessário para manter os mesmos níveis de capacidade. Preparação diferente tem parceiros ou representantes diferentes com resultados diferentes. A padronização estabelece níveis de qualidade que tornam o desempenho agregado previsível.

Critérios de qualificação devem ser repetidos para fornecer qualidade de negócio. A qualidade do pipeline é imprevisível quando os padrões de qualificação são diferentes dependendo da parte que faz a avaliação. Padrões regulares criam pipeline regular que converte a taxas regulares.

Verificações e portões de desempenho detectam os problemas antes que escalem. As comparações periódicas contra métricas definidas indicariam quando os canais não estão dentro das especificações e isso permite que ações sejam tomadas antes que pequenos problemas se transformem em grandes problemas.

Amplificadores de canal não crescem de forma escalável mas aleatoriamente, gerando picos em vez de crescimento. Um trimestre excelente pode ser um golpe de sorte em vez de capacidade. Má sorte pode ser representada por um trimestre ruim, e não por quaisquer questões sistemáticas. A repetibilidade permitirá diferenciar entre sinal e ruído e construir crescimento real em vez de flutuação estatística.

Os canais não adicionam à estratégia de receita como plug and play. Eles precisam de investimento em capacitação antes de sua capacidade de dar os resultados desejados. Empresas que iniciam canais sem investir em capacitação descobrem que os parceiros de canal não estão bem equipados para comercializar a proposta de valor, para os compradores certos, ou para passar pelos ciclos de vendas.

Existem vários aspectos sob capacitação. O treinamento de mensagens de valor fará os participantes do canal capazes de comunicar por que o comprador deve se importar, em vez do que o produto faz. Há clareza nos perfis de compradores para que oportunidades adequadas sejam segmentadas em vez de tentar fazer tudo e esperar que algo seja convertido. Materiais de suporte de posicionamento dão as ferramentas que os participantes do canal literalmente utilizam nas ações de vendas. Loops de feedback e rastreamento de progresso são usados para dar uma visão do que a capacitação realizou e o que está faltando. Acordo sobre as linhas de negociação garante que os participantes de um canal façam promessas que a empresa pode cumprir.

Um parceiro de canal não capacitado opera como um gerador de leads no máximo - encaminhando nomes que ainda requerem muitas vendas diretas. Um parceiro de canal capacitado é um multiplicador de receita - ele fará e fechará negócios que não seriam feitos de outra forma.

O período de investimento é importante. Antes do lançamento, a capacitação deve ser feita, e não estabelecida depois que os problemas surgem. Programas de canal que são lançados rapidamente sem investimento em capacitação raramente conseguem acompanhar. A tendência de desempenho ruim se enraíza antes que quaisquer melhorias possam estar em vigor.

À medida que os canais de receita se multiplicam, a governança se torna a espinha dorsal que mantém a coordenação e previne o caos. Na ausência de governança, os canais encontrarão seu próprio caminho e criarão estratégias que são incompatíveis umas com as outras e até com os objetivos da empresa.

Padrões de relatórios fazem parte da governança que fornecem uniformidade de dados entre os canais. Com vários canais relatando várias métricas em vários formatos, é impossível agregar e comparar. A padronização também fornece à gestão a visibilidade do desempenho do canal.

Regras de propriedade de negócios eliminam situações em que vários canais reivindicam a mesma oportunidade. Regras bem definidas que são estabelecidas antes da ocorrência de conflitos garantem que o dano aos relacionamentos não aconteça e no caso de sobreposições o conflito seja resolvido de forma justa.

Caminhos de resolução de conflitos determinam a forma como as disputas são resolvidas. Sempre haverá conflitos independentemente da eficácia das regras. O ponto é que é necessário ter procedimentos específicos que possam abordar conflitos efetivamente em vez de deixá-los sair do controle.

A cadência de incentivos é usada para garantir que as contribuições do canal sejam reconhecidas pontualmente. Pagamento atrasado ou inconsistente de incentivos prejudicará a motivação e confiança do canal. Cadência instantânea mantém o engajamento do canal.

A responsabilidade de previsão liga o desempenho do canal ao planejamento de negócios. Quando os canais também estão envolvidos na previsão onde são responsabilizados por estarem corretos, sua previsão se torna bons inputs para o planejamento da empresa. A falta de responsabilidade torna as previsões de canal aspiracionais em vez de previsões.

Canais de receita sem governança degeneram em caos à medida que cada canal otimiza para seus próprios interesses sem consideração pela saúde geral do negócio. Quanto mais complexo, mais a governança está alinhada.

A maioria das empresas considera canais estrategicamente - como multiplicadores de vendas que aumentam o alcance. As empresas mais bem-sucedidas tratam os canais como um recurso estratégico que contribui para a vantagem competitiva.

Tratamento estratégico refere-se à análise de canais durante revisões trimestrais de negócios com outros investimentos estratégicos. O desempenho do canal está ligado ao planejamento de longo prazo em vez da receita do trimestre. É compromisso com a excelência do canal investindo nas ferramentas e infraestrutura que ajudariam a escalar a coordenação. Os de baixo desempenho são rotacionados impiedosamente em vez de deixá-los arrastar e desperdiçar recursos.

Os canais estratégicos que eles têm são seus ativos estratégicos que os tornam parte da mesa de planejamento de negócios. Eles recebem o investimento certo porque merecem. A gestão dá atenção a eles devido à sua importância. Eles não existem como formações fixas de estratégia de negócios, pois mudam ao longo do tempo.

A outra opção, uma alternativa, (canais como conveniências táticas), cria canais que não alcançam seu potencial. Eles são sub-investidos e sub-gerenciados para conseguirem ser os motores estratégicos que podem ser. O custo arriscado é o custo de oportunidade que desempenha um papel menor quando poderia desempenhar um papel significativo.

Canais de receita não são atalhos para o crescimento. São sistemas estruturados, que necessitam de ênfase, disciplina e economia. Empresas que estabelecem motores de crescimento lucrativo em uma base escalável o fazem com o estabelecimento dos canais como sistemas com propósito, alinhamento com o comprador, planos de incentivo, suporte operacional, governança e posicionamento estratégico.

Empresas construindo canais como táticas - a adição de rotas para o mercado de forma ad hoc em vez de serem projetadas para facilitar esse processo, trazem complexidade para uma organização que absorve recursos sem resultados equivalentes. Os canais estão lá mas não estão contribuindo. São potenciais que não são realizados.

É a distinção entre desenvolvimento de canal como um trabalho estratégico, que deve ser mantido com o mesmo rigor que desenvolvimento de produto ou estratégia de mercado. Canais que são selecionados deliberadamente, que estão alinhados ao comportamento do comprador, que são consistentes em termos de incentivo e que são controlados de maneira clara emergem como vantagens competitivas sustentáveis. Eles não apenas fazem dinheiro mas constroem participação de mercado que é difícil de duplicar.