Foco Estratégico em Vendas: Escolhendo Onde Competir em Vendas B2B

O antigo manual de vendas não era elaborado. Disque mais números. Envie mais e-mails. Trabalhe mais do que as outras pessoas. A medida a ser usada era atividade e o raciocínio por trás disso parecia correto: quanto mais esforço, mais resultados.

O manual deixou de ser útil nas vendas B2B atuais.

Os compradores corporativos se transformaram. Centenas de tentativas de contato são feitas semanalmente e eles foram condicionados a não responder a táticas de abordagem orientadas por volume. Os comitês de decisão são maiores, os ciclos de vendas se prolongaram e os compradores fazem muita pesquisa antes de lidar com fornecedores. Neste contexto, o trabalho árduo traz um retorno decrescente.

Os vendedores que sempre batem suas metas nos tempos modernos têm uma forma alternativa de fazer as coisas. Eles são seletivos sobre onde competem, seletivos sobre quais negócios aceitar e disciplinados sobre o que rejeitam. Este é o foco estratégico que diferencia os profissionais com desempenho previsível daqueles que estão focados em métricas de atividade, mas não produziram resultados.

A gestão de vendas tradicional focava nas medidas de atividade porque era simples de quantificar. Ligações registradas, e-mails, reuniões agendadas - todos esses números davam uma ideia do que os vendedores estavam fazendo no dia a dia. A expectativa era que quanto maior a atividade, maior seria a receita realizada.

Essa suposição se desfaz em vendas corporativas por várias razões.

Primeiro, os compradores corporativos reagem à relevância, e não à persistência. Um prospect que é contatado com a décima abordagem genérica da mesma empresa não fica interessado de repente. Eles ficam irritados. O comprador foi condicionado pelo vendedor a ignorá-lo.

Segundo, todas as oportunidades não são iguais. Um pipeline cheio de negócios não qualificados exige esforço massivo para trabalhar e tem resultados aleatórios. O tempo gasto em oportunidades de baixa probabilidade compensa diretamente o tempo disponível para as de alta probabilidade.

Terceiro, vendas corporativas envolvem recursos finitos. Engenheiros de vendas, executivos de chamadas de patrocínio, revisão jurídica e funções de revisão de contratos são todas funções limitadas. Espalhá-los em muitos negócios medíocres dilui seu impacto nos negócios que são importantes.

A mudança de atividade para foco estratégico exige fazer perguntas diferentes. Em vez de perguntar a si mesmo quantos contatos pode fazer em uma semana, a pergunta a fazer é: onde posso realmente vencer?

Vendedores estratégicos constroem boa percepção sobre suas áreas de força e o porquê. Isso não é intuição ou conjectura, é reconhecimento de padrões que se fundamenta em resultados reais.

Comece com os negócios fechados e ganhos do ano anterior. Encontre padrões em uma variedade de dimensões.

Este é o perfil do seu cliente ideal, como resultado desta análise não em teoria, mas de fato onde você está realmente vencendo.

Uma tendência que muitos vendedores encontram é que eles têm situações onde vencem. Você pode sempre vencer quando se trata de substituição de sistemas legados que não podem escalar, mas perder quando se trata de implementação greenfield. Ou você vence ao usar empresas com private equity que estão sob pressão para aumentar suas margens, perde quando não há urgência entre os compradores.

Essas tendências são usadas como critério de seleção. Você pode facilmente avaliar até que ponto uma nova oportunidade se adequa às suas situações de vitória quando ela se materializa. Boas correspondências devem ser perseguidas até o fim. Correspondências ruins devem ser tratadas com discussão de qualificação sincera que pode revelar que não precisa ser perseguida de todo.

A maioria dos vendedores fica desconfortável com a busca seletiva. A estrutura de incentivos e o treinamento promovem o conceito de dizer sim a todas as oportunidades. Um pipeline maior parece mais desejável durante uma reunião de revisão. Recusar oportunidades é equivalente a desistir.

No entanto, os profissionais de alto desempenho sabem que ao dizer não a oportunidades ruins eles podem dizer sim melhor às boas.

O que acontece quando você persegue um negócio que provavelmente não vai ganhar? Você gasta tempo em ligações de descoberta, demonstrações e prepara propostas. Você ocupa recursos de apoio de engenharia de vendas e liderança. Você traz a possibilidade em sua projeção e inventa garantias falsas sobre receita futura. Quando o negócio finalmente fecha com uma empresa rival, você não perdeu apenas o negócio, mas também o tempo e dinheiro que teria usado em outras áreas.

Os negócios ruins se tornam ainda mais caros. Cada hora gasta erroneamente afasta seu potencial de servir aqueles prospects nos quais você pode ganhar.

Desenvolver disciplina em torno da seleção de negócios requer critérios claros para o que você vai e não vai perseguir. Esses critérios devem incluir suas situações de vitória e prioridades da empresa.

Quando uma oportunidade prova não satisfazer vários requisitos, a reação correta deve ser ter uma conversa honesta com o prospect. Dê o motivo e explique que você não seria o melhor ajuste para o cenário deles. Essa estratégia cria credibilidade quando não está gerando receita imediata. Fornecedores que agiram com honestidade sobre o ajuste são lembrados pelo prospect; sua reputação é recompensada no futuro.

Métricas de atividade são uma medida do que você fez. Métricas econômicas determinam o valor que você criou.

Receita não dá informação completa sobre a qualidade dos negócios. Um negócio massivo que teve que ser altamente descontado e implementar serviços e código customizado pode acabar custando mais do que gera. Um negócio menor com margem total com implementação típica e alto potencial de crescimento pode ser ainda melhor.

Os melhores vendedores consideram oportunidades na perspectiva econômica que vai além do valor do contrato.

Considere a margem bruta primeiro. Qual é a porcentagem do valor do contrato que é lucro após custos diretos? Transações que envolvem muito trabalho profissional, desenvolvimento sob medida ou adições de terceiros compradas podem criar um impacto na receita bruta e pouca margem.

A recuperação do custo de aquisição do cliente é importante no conhecimento da sustentabilidade dos negócios. Os pagamentos deste cliente levarão mais do que as despesas de vendas, marketing e onboarding usadas para adquiri-los? Os negócios com longa recuperação de CAC são um desperdício de recursos que poderiam ser usados para outras oportunidades que têm períodos de retorno mais curtos.

O valor de longo prazo é mostrado pelo potencial de expansão. Este cliente aumentará seu uso, ou aumentará produtos ou expandirá para outras unidades de negócio? Negócios land-and-expand podem parecer mínimos no curto prazo, mas produzem muito valor ao longo do tempo.

Benefícios não financeiros são levados em consideração no posicionamento estratégico. A aquisição deste cliente gera referência, deslocamento competitivo ou novo segmento? Certos negócios valem investir mais do que são diretamente econômicos devido às capacidades que permitem.

Um dos erros mais caros em vendas corporativas é fechar negócios que não podem ser entregues como vendidos. Isso ocorre em casos onde vendedores são deixados para trabalhar sem limites definidos sobre o que pode ser prometido e o que não deve ser prometido.

As repercussões se manifestam após a assinatura dos contratos. A implementação descobre que promessas precisam de funcionalidade que não existe. O sucesso do cliente descobre que resultados antecipados não podem ser alcançados usando métodos convencionais. O financeiro sabe que trabalho customizado está matando as margens esperadas. O cliente que pensou que estava recebendo algo recebe algo diferente, e isso contamina o relacionamento e coloca em risco a renovação.

Vendedores estratégicos evitam tais problemas conhecendo seus limites ao vendê-los.

Cada organização de vendas deve ter políticas claras sobre o que pode ser vendido sem verificação, o que deve ser verificado com aprovação interna e o que não está disponível de forma alguma. Essas diretrizes precisam incluir flexibilidade de preços, compromissos de customização, cronograma de implementação e promessas de roadmap de funcionalidades.

Traga os stakeholders certos no momento certo quando for necessário cruzar limites regulares devido às oportunidades. Gerentes de produto devem considerar compromissos de roadmap. Líderes de implementação devem confirmar promessas de cronograma. Arranjos de preços atípicos devem ser aceitos pelo financeiro. É um alinhamento demorado com o processo de vendas e economiza muitos problemas que custariam muito mais após o fechamento.

Vencer de forma correta implica concluir contratos que você é capaz de cumprir. Acordos que são fechados como resultado de promessas exageradas vão ferver no curto prazo, mas causam problemas de longo prazo que arruinarão relacionamentos com clientes, desperdiçarão recursos da empresa e desacelerarão renovações e expansões necessárias para sustentar o crescimento.

A maioria das métricas de vendas segue ações: o número de ligações feitas, e-mails enviados, reuniões realizadas, demonstrações dadas. Essas métricas de atividade dão uma percepção do que os vendedores estão fazendo, mas não controlam os resultados.

O problema com métricas de atividade é que elas estão medindo entrada em vez de saída. Um vendedor pode atingir todas as metas de atividade e zero progresso em negócios significativos. Eles podem ser vistos como produtivos em relatórios e gerando nenhuma receita.

Medidas de progresso se preocupam com movimento através do processo de compra. Elas medem até que ponto os negócios estão realmente progredindo para o fechamento, em vez de até que ponto as atividades estão ocorrendo.

Medidas de progresso como conclusão de marcos de decisão são eficazes. O prospect afirmou seu problema e suas implicações de negócio? Eles estabeleceram critérios de avaliação? Estão reconhecendo todos os stakeholders e tomadores de decisão? Confirmaram orçamento e cronograma?

A profundidade do engajamento com campeões é mais importante do que o número de contatos. Seu campeão vende ativamente internamente ou espera passivamente seu impulso? Eles estão dando uma ideia dos processos internos e barreiras? Eles te orientam sobre as formas de navegar na organização deles?

A conscientização executiva significa prioridade dos negócios. Esta iniciativa é conhecida pela liderança do comprador econômico? Eles estão cientes do problema e seus efeitos? Eles apoiaram fazer isso?

O conhecimento do driver econômico demonstra a qualidade da qualificação. Como você sabe que justificará gastar nesta compra? Você ajudou o prospect a desenvolver o business case? A medida de valor está nos termos deles?

Tais medidas de progresso são muito mais preditivas do que contagens de atividades. Um negócio que tem bons indicadores e atividade moderada terá mais sucesso do que um negócio com atividade vigorosa mas progresso estagnado.

Precisão é a marca registrada dos vendedores estratégicos. Eles são muito específicos em quem estão abordando, o que estão dizendo, como qualificam, o que estão prevendo e sua execução.

Segmentação significa ser específico, ou tentar abordar as pessoas que se encaixam nas suas situações de vitória, em vez de apenas espalhar abordagem para listas amplas. Envolve taxas de conversão mais altas e melhor qualidade de negócios na condição de ter pools de prospects menores.

Ser preciso é ser capaz de falar sobre os problemas reais e resultados que são relevantes para seus compradores-alvo. As propostas de valor genéricas diluem a influência. Mensagens relevantes e específicas cortam o ruído e ganham atenção.

Precisão de qualificação implica o uso dos mesmos critérios em todas as oportunidades e discussões honestas em casos onde o ajuste é duvidoso. Implica um pipeline sólido que está próximo da verdade e não do otimismo.

Precisão na previsão implica fazer promessas de que acontecerá com certeza. Dita saber quais negócios vão fechar e que tipo de negócios você deseja que fechem.

Precisão na execução refere-se ao ato de cumprir suas promessas, observar todos os seus prazos e fornecer todos os entregáveis da qualidade que seus prospects esperam. Mesmo o melhor posicionamento não pode ser estragado por execução desleixada.

Precisão é precisa de formas que nenhum esforço pode fazer. Um método exato pode ser organizado, explicado a novos membros da equipe e refinado com o tempo. Esforço bruto ainda está no nível pessoal e não dura muito.

O foco estratégico tem que ser praticado e apoiado pela organização.

Comece documentando suas situações de vitória. Analise suas vitórias anteriores para determinar padrões em porções, problemas, ativações, concorrência e campeões. Desenvolva diretrizes claras sobre quando uma oportunidade vale a pena ser seguida.

Olhe através deste filtro para seu pipeline existente. Quais possíveis situações de vitória se encaixam em você? Quais são tiros longos que estão consumindo recursos desproporcionais? Faça discussões francas sobre oportunidades que precisam de despriorização ou abandono.

Mude sua definição de sucesso. Forneça indicadores de progresso para métricas de atividade. Monitore marcos de decisão, envolvimento do campeão e transparência do driver econômico. Ganhe os negócios certos e não apenas ganhe negócios.

Invista nas equipes de entrega. Saiba o que em sua organização pode ser vendido. Estabeleça relacionamento com produtos, implementação e sucesso do cliente de forma que você possa acessá-los de maneira adequada nos ciclos de vendas.

Pratique dizer não. Nos casos em que as oportunidades não se encaixam, discuta diretamente. Estas devem ser na forma de avaliações honestas e não rejeição. Desenvolva uma reputação de integridade que cria valor de relacionamento no longo prazo.

A competição de vendas não é mais baseada em esforço. Abordagens baseadas em volume não funcionam porque os compradores são muitos e não têm atenção suficiente. Os vencedores nas vendas B2B atuais podem ser descritos como aqueles que selecionam suas lutas sabiamente e as engajam com precisão.

Foco estratégico não é trabalhar menos. É uma questão de canalizar seu tempo e energia limitados para aquelas áreas em que você pode legitimamente vencer. É mais sobre criar geradores de renda confiáveis e não apenas desejar que fazer algo leve a resultados.

O dilema de todo profissional de vendas é aparente: para qual lado você vai competir e por que vai vencer lá?

Pessoas que respondem essa pergunta inteligentemente e tomam as ações que fazem não vão simplesmente fazer mais negócios, vão fazer melhores negócios. Margens mais altas. Melhores relacionamentos com clientes. Mais renovações e extensões. Um negócio fundado em sucesso sustentável em oposição à correria.

A venda profissional que é atualmente o desenvolvimento mais significativo é a transição para o foco estratégico. Indivíduos que a adotam se posicionam como pensadores de negócios estratégicos em oposição a tiradores de pedidos. Os que resistem verão suas estratégias baseadas em esforço renderem um retorno decrescente em um mercado cada vez mais avançado.

Escolha onde você compete. Entenda por que você vence. Diga não a todo o resto. Esse é o caminho que os vendedores contemporâneos usam para ter sucesso.