Müügikanalite strateegia jätkusuutlikuks tulude kasvuks

Ettevõtte tulu ei tule üksikutest tehingutest. See tuleb ka strateegiliselt üles ehitatud kanalitest ja korratavatest ärimudelitest, mis on skaleeritavad. Olenemata sellest, kas domineeriv liikumise allikas on otsemüük, partnerivõrgustikud või digitaalsed lehtrid, peab tulude mootori juhtimiseks käsitlema struktuuri, rolle ja väärtuse ühtlustamist kõigis turule mineku teedes.

Enamik ettevõtteid läheneb kanalitele taktikaliselt, lisades uusi turule mineku teid, kuna need tunduvad atraktiivsed, selle asemel et lahendada konkreetseid probleeme. Selline ahne kasv toob kaasa väärtuse puudumise. Ressursside jaotus on hõre ja kanaleid, mis igaüks nõuavad tähelepanu, kuid ei anna sisulist panust, on palju.

Ettevõtted, mis arendavad oma tuludesse jätkusuutlikku kasvu, käsitlevad kanaleid strateegiliste ressurssidena, mis vajavad teadlikku disaini. Igal kanalil on eesmärk. Kanali valik võrdub ostja käitumisega. Eesmärgid on kooskõlas kasumlike tulemustega. Keerukusi koordineeritakse juhtimise kaudu. Selline süsteemne meetod muudab kanalid tulu kordistajaks, mitte kaitstavaks turuplatsiks.

Kanalite lisamine on lihtne. Nende olemasolu põhjendamine on keerulisem. Põhjused, miks ettevõtted sageli suurendavad kanalite portfelli, on see, et võimalus tekib, partnerid on huvitatud või konkurendid näivad uutes kanalites hästi toime tulevat. Need on põhjused, mis on mõistlikud, kuid ei moodusta strateegilist põhjendust.

On kolm küsimust, millele tuleb vastata enne mis tahes kanalisse investeerimist. Alustuseks, millist lünka täidab see kanal olemasoleva tulu strateegias? Kui sama tegutsemiskanal on juba jõudnud samade ostjateni sarnase ökonoomikaga, tekitab uus kanal konkureerivaid kanaleid samale nõudlusele, selle asemel et jõuda uue nõudluseni. Teiseks, kas see kanal meelitab ligi ostjaid, keda ettevõte saab kasumlikult teenindada? On kanaleid, mis teenindavad turusegmente, mis ei toeta kulustruktuuri ega marginaalinõudeid. Kolmandaks, kas see kanal ühtib toote väärtuse edastamise ja keerukusega? Keerukad lahendused, mis nõuavad konsultatiivset müüki, ei toimi kunagi hästi kanaliga, mis on suunatud tehingulisele mahule.

Distsipliin ei ole valmis arendama kanaleid, mis ei ole selgelt strateegilised. See kõrvaldab ressursside lahjendamise ja igal kanalil on oluline panus üldises tulu strateegias. Iga lisatud kanal täidab juhtkonna tähelepanu, tugiteenuste ressursse ja koordineerimise üldkulusid. On loogiline investeerida sellesse kanalisse ainult siis, kui kanal genereerib tulusid, mida ükski teine kanal ei suuda genereerida.

Erinevad ostjad vajavad erinevaid suhtlusmudeleid. Keerukate ettevõtteostjate müümine tehingulise kanaliga tekitab frustratsiooni ja ebaõnnestumisi. Kõrge puutega otsemüük iseteenindusostjate teenindamiseks toob kaasa kulustrktuure, mis ei ole ökonoomsed.

Ettevõtteostjad on keerukad ja mitme sidusrühmaga, pikkade ajakavade ja paljude rakendusfaktoritega. Nende ostjate nõutav konsultatiivne suhtlus peaks suutma mõista nende organisatsioonilist keskkonda, arvestada mitme sidusrühma huve ja tegeleda rakendamise keerukusega. Neid ostjaid käsitlevad otsemüügi meeskonnad, kellel on valdkonnateadmised. Neid saavad teenindada ainult kanalipartnerid, kellel on kehtiv usaldusväärsus ja konsultatiivne jõud ostja valdkonnas.

Kanalipartnerid või lahendustepakkujad võivad olla edukad ka keskturu ostjate puhul, kellel on väljakujunenud vajadused ja määratletud hindamisprotsessid ning kellel on ülevaade tootest ja kes suudavad juhtida lihtsat hindamist ja rakendamist. Need ostjad ei vaja ettevõttemüügi sügavat konsultatiivset kaasamist, kuid nad vajavad pädevat juhendamist läbi oma ostuprotsessi.

Madala kontaktiga või iseteenindusostjaid meelitavad rohkem digitaalsed suhtlused ilma müügita. Nad soovivad hinnata, osta ja liituda ilma kõnesid tegemata ja müügist läbi minemata. Neid ostjaid teenindavad tõhusalt digitaalsed lehtrid ja turuplatsil kohalolek ökonoomikaga, mida otsene ega partnerimüük ei suudaks kunagi saavutada.

Põhimõte on kanali sobitamine ostja käitumisega, mitte organisatsioonilise mugavusega. Kanal, mida ettevõte soovib kasutada, ei ole nii oluline kui kaasamismudel, mida ostja vajab. Ostjate suunamine valedesse kanalitesse mõjutab negatiivselt konversiooni ja rahulolu, olenemata kanali sisemisest tõhususest.

Kanalid toimivad hästi, kui stiimulid on konkreetsed, järjepidevad ja seotud tulemustega, mis on ettevõttele olulised. Ühtlustamata stiimulid kujundavad teid, mis maksimeerivad oma näitajaid üldise ettevõtte tervise arvelt.

Mitteühtlustamise mustrid on levinud ja korduvad kanaliprogrammides. Konversioonikanalite unustamine, mida tasustatakse torujuhtme loomise, mitte suletud tulu eest, loob tegevust ilma konverteerimise vastutuseta. Kanalid, mida tasustatakse esialgse tehingu väärtuse alusel, on maksimeeritud mahu, mitte sobivuse kriteeriumil. Tulemuslikkus, mis põhineb tegevusmõõdikutel, mitte ärimõjul, premeerib liikumist tulemust arvestamata.

Need mittevastavused ei peegelda halbu kavatsusi. Need on stiimulirežiimi puhverserveerid, mis näisid ratsionaalsed, kuid annavad soovimatuid tagajärgi. Partner, keda tasustatakse tehingute registreerimise eest, on motiveeritud registreerima kõike võimalikku, olenemata sellest, kas need on kvalifitseeritud või mitte. Edasimüüja, kelle tasustamine põhineb kohtade müügil, on motiveeritud suruma mahtu, olenemata klientide uuendamisest ja laienemisest.

Stiimulite ühtlustamise parandamiseks tuleks stimuleerimine määrata neto-uue tulu järgi, mis vastab marginaalinõuetele, mitte brutoarvete järgi. Mitmeperioodilised eesmärgid, mis hõlmavad uuendamise või laienemise tulu, hoiavad kanaleid mures kliendi edust, mitte esialgsest tehingust. Mängimist hoiavad ära jõudluse väravad, kus kvaliteedinõuded peavad olema täidetud enne kõrgemate tasusutasemeteni jõudmist.

Stiimulite ühtlustamise test on see, et kanalid teenivad raha, kui ettevõte teenib raha, ja kaotavad raha, kui ettevõte kaotab raha. Kui kanalid teenivad kasumit ettevõtte ökonoomika arvelt, tuleb stiimulite struktuur ümber kujundada.

Iga kanal on operatsiooniline üldkulu. Aruandlusvajadused suurenevad. Prognoosimise keerukus kasvab. Hõlbustamisprogrammid suurenevad. Konfliktide lahendamine nõuab fookust. See üldkulu raiskab rohkem marginaale, kui enamik organisatsioone mõistab, enne kui kanaliprogrammid on hädas.

Operatsiooniline võimekus peab olema kontrollitud enne mis tahes uue kanali kasutuselevõttu. Kas organisatsioonil on võimekus pakkuda sellele kanalile korralikku koolitust, materjale ja pidevat suhtlust? Kas aruandlus selle kanali kaudu võetakse vastu prognoosimises mõistliku täpsusega? Kas on välja töötatud piireeglid, mis ei ole vastuolus praeguste kanalitega?

Kanalite haldamise operatsiooniline koormus ületab sageli ootusi. Partnerihaldureid on vaja värvata ja koolitada. Registreerimissüsteeme on vaja luua ja hooldada. Sertifitseerimisprogramme on vaja luua ja rakendada. Ühiseväliselt turundustegevusi on vaja korraldada ja investeerida. Iga kanal, mis näib loomise ajal kerge, muutub suuremaks, kui maht kasvab ja äärmusjuhtumid paljunevad.

Struktuuri lihtsust ei tohi ohverdada kanalite mitmekesisusele. Organisatsioonid, millel on palju kanaleid, kuid vähem võimekust nendes tegutseda, annavad halvemaid tulemusi võrreldes nendega, millel on vähem kanaleid, mida teenindatakse väga hästi. Väljakutse lisada rohkem kanaleid tuleb kaaluda koordineerimiskulude aspekti vastu.

Sellel on praktilised tagajärjed: kanali laienemine peab olema järkjärguline, üks kanal muutub operatsiooniliselt stabiilseks enne teise kasutuselevõttu. Paljude kanalite samaaegne käivitamine tekitab keerukust, mis on ühendi iseloomuga ja koormab koordineerimisvõimet üle.

Lõppostja kogemus peaks olema kooskõlas brändi väärtusega isegi juhtudel, kui tulu kogutakse partnerite, turgude või sidusettevõtete kaudu. Tarbija ei ole teadlik ega hooli sisemistest kanali koostisosadest. Brändi proovitakse ja muljed luuakse nende poolt, mis mõjutab nende suhet igavesti.

Kui tarbijad kogevad ebajärjekindlaid teateid erinevates kanalites, muutuvad nad pettunuks toote tegeliku funktsionaalsuse ja selle kavandatud sihtrühma osas. Kui ostjad kogevad ebajärjekindlat hinnakujundust kanalite vahel, muutuvad nad kahtlustavaks selles osas, kas nad saavad õiget hinda. Ostjad, kellele antakse valesid ootusi võimete või rakendamise osas, tunnevad pettumust ja see hävitab suhte olenemata kanalist, mis ootused lõi.

Kahju ilmneb hiljem: klient lahkub valesti seatud ootuste tõttu, allahindlustaotlused ostjatelt, kes tuvastasid alternatiivsed hinnad mujal, brändilojaalsuse kaotus ebaregulaarse positsioneerimise tõttu. Neid kulusid jälgitakse harva nende kanaliallikateni, kuna need näivad kauged kanali suhtlustest, mis viisid nendeni.

Parimad kanaliprogrammid pakuvad tsentraliseeritud väärtussõnumeid, mida kasutada kõigis kanalites. On hinnakujundusjuhised, mis tagavad, et hinnakujundus jääb järjepidevaks kanalite vahel täpsete juhistega variatsioonide kohta. Positsioneerimist järgitakse samuti nii, et ostjatele tutvustatakse sama lugu olenemata kanalist, millega nad suhtlevad.

Kanalid suurendavad turukatvust, kuid ei ole ostja kogemuse omamise asendus. Bränd omab sellist kogemust hoolimata kanalist, mis on tehingusse kaasatud.

Tulunumbrid võivad petta. Suurte mahtudega kanal võib näida hästi toimivat ja tegelikult kahjustada ettevõtte tervist kuludega, mis ei kajastu lihtsas tuluaruandluses.

Kanaleid võib olla vaja toetada kallilt viisil, mis ei ole proportsionaalne nende genereeritava tuluga. Nad võivad saada kliente, kes lahkuvad kiirusega, mis lööks eluea väärtuse arvutused pahupidi. Nad võivad tekitada suuri müügieelseid koormusi müügiinseneride või lahendusarhitektuuri rühmale. Nad võivad ka suruda hinnakujundust jätkusuutmatutele tasemetele, et konkureerida tehingute vastu, mida nad muidu ei võidaks.

Selline kanali mõõtmine peaks vaatama ka brutomarginaali panust kanali kaupa, mitte tulu. Teenindamise kulu näitab, kas tugikoormus on samas proportsioonis tulu panusega. Kanaliallikate uuendamise ja laienemise määrad peegeldavad kliendi kvaliteeti, mitte kliendi kvantiteeti. Üldised eluea väärtuse arvutused kanaliallikate kaupa näitavad, kas esialgsed tehingud tooksid kaasa jätkusuutlikke kliendisuhteid.

Kanal peab olema edukas lisaks mahu edukusele. Valdkond ei tähista oma tulusid kasumlikkuse ohverdamisega, vaid pigem maksimeerides kanaleid, mis genereerivad kasumlikke kliente, kes jäävad ja arenevad.

Kanalid peavad olema etteaimatavad, et lisada äriplaneerimisse. Süstemaatilised toimingud, mis genereerivad järjepidevaid tulemusi, toovad etteaimatavuse, mitte soovmõtlemise, et head asjad jätkuvad.

Igal kanalil on määratletud ostja profiil, et tagada ühtne sihtimine. Kui kõik kanalit haldavad inimesed teavad, keda sihtida ja keda tagasi lükata, on tagajärjed etteaimatavad. Individuaalne otsustus annab tulemusi, mis ei ole järjepidevad, kui ostja määratlus ei ole selge.

Kanali osalejaid saab standardiseeritud viisil koolitada ja kaasata, mis on vajalik samade võimekuse tasemete säilitamiseks. Erinev ettevalmistus annab erinevate partnerite või esindajatega erinevaid tulemusi. Standardiseerimine kehtestab kvaliteeditasemed, mis muudavad üldise jõudluse etteaimatavaks.

Kvalifitseerimiskriteeriumid peavad olema korratavad, et tagada tehingu kvaliteet. Torujuhtme kvaliteet on etteaimamatu, kui kvalifitseerimise standardid on erinevad sõltuvalt hindamist teostava poole järgi. Regulaarsed standardid loovad regulaarse torujuhtme, mis konverteerub regulaarsete määradega.

Kontrollid ja jõudluse väravad tuvastavad probleemid enne nende eskaleerumist. Perioodilised võrdlused seatud mõõdikutega näitavad, kui kanalid ei ole spetsifikatsiooni tasemel, ja see võimaldab tegutseda enne, kui väikesed probleemid eskaleeruvad suureteks probleemideks.

Kanali võimendajad ei kasva skaleeritavalt, vaid juhuslikult, genereerides tippe kasvu asemel. Suurepärane kvartal võib olla õnnelöök, mitte võimekus. Halba kvartalit võib esindada ebaõnn, mitte süsteemsed probleemid. Korratavus võimaldab eristada signaali mürast ja ehitada tegelikku kasvu statistilise kõikumise asemel.

Kanalid ei lisa tulu strateegiale plugina ja mängimisena. Nad vajavad investeeringuid võimestamisse enne, kui nad suudavad anda soovitud tulemusi. Ettevõtted, mis käivitavad kanaleid ilma võimestamisse investeerimata, leiavad, et kanalipartnerid ei ole hästi varustatud väärtuspakkumise turustamiseks, õigetele ostjatele ega müügitsüklite läbimiseks.

Võimestamise all on erinevad aspektid. Väärtussõnumite koolitus võimaldab kanali osalistel kommunikeerida, miks ostja peaks hoolima, mitte seda, mida toode teeb. Ostja profiilide selgus tagab, et sobilikke võimalusi sihitakse, selle asemel et proovida kõike ja loota, et midagi konverteerub. Positsioneerimise tugimaterjalid annavad tööriistad, mida kanali osalejad tegelikult kasutavad müügitegevustes. Tagasisideahelaid ja edenemise jälgimist kasutatakse, et anda ülevaade sellest, mida võimestamine on saavutanud ja mis puudub. Kokkulepe läbirääkimiste piiride üle tagab, et kanali osalejad annavad lubadusi, mida ettevõte suudab täita.

Võimestamata kanalipartner tegutseb parimal juhul müügivihjete genereerijana - edastades nimesid, mis ikka nõuavad palju otsemüüki. Võimestatud kanalipartner on tulu kordistaja - ta teeb ja sulgeb tehinguid, mida muidu ei tehtaks.

Investeeringu ajakava on oluline. Enne käivitamist tuleb võimestamine teha, mitte kehtestada pärast probleemide tekkimist. Kanaliprogrammid, mis käivitatakse kiiresti ilma võimestamisinvesteeringuta, saavutavad seda harva. Halva jõudluse trend muutub juurdunuks enne, kui parandusi saab rakendada.

Kui tulukanalid paljunevad, muutub juhtimine selgrooks, mis säilitab koordinatsiooni ja hoiab ära kaose. Juhtimise puudumisel leiavad kanalid oma tee ja töötavad välja strateegiad, mis on vastuolus üksteise ja ettevõtte eesmärkidega.

Aruandlusstandardid moodustavad osa juhtimisest, mis tagavad andmete ühtluse kanalite vahel. Erinevate kanalitega, mis esitavad erinevaid mõõdikuid erinevates formaatides, on võimatu agregeerida ja võrrelda. Standardiseerimine annab ka juhtkonnale nähtavuse kanali jõudlusesse.

Tehingu omandi määrused kõrvaldavad olukorrad, kus mitu kanalit kiitlevad sama võimalusega. Hästi määratletud reeglid, mis on kehtestatud enne konfliktide tekkimist, tagavad, et suhete kahjustamist ei toimu ja kattumiste korral lahendatakse konflikt õiglaselt.

Konfliktide lahendamise teed määravad viisi, kuidas vaidlused lahendatakse. Konflikte tekib alati olenemata reeglite tõhususest. Oluline on see, et on olemas konkreetsed protseduurid, mis suudavad konflikte tõhusalt lahendada, selle asemel et lasta neil kontrolli alt väljuda.

Stiimulite kadents on vajalik tagamaks, et kanali panused tunnustatakse õigeaegselt. Stiimulite hiline või ebajärjekindel maksmine kahjustab kanali motivatsiooni ja usaldust. Kiire kadents hoiab kanali kaasatuna.

Prognoosimise vastutus seob kanali jõudluse äriplaneerimisega. Kui kanalid on ka kaasatud prognoosimisse, kus neid peetakse vastutavaks täpsuse eest, muutub nende prognoosimine heaks sisendiks ettevõtte planeerimisse. Vastutuse puudumisel muutuvad kanaliprognoosid ambitsioonikateks, mitte prognoosideks.

Tulukanalid ilma juhtimiseta taanduvad kaosesse, kus iga kanal optimeerib oma huve arvestamata üldist ettevõtte tervist. Mida keerukam, seda rohkem on juhtimine vajalik.

Enamik ettevõtteid käsitleb kanaleid strateegiliselt - müügi kordistajatena, mis suurendavad ulatust. Kõige edukamad ettevõtted käsitlevad kanaleid strateegilise ressursina, mis panustab konkurentsieelisesse.

Strateegiline käsitlemine viitab kanalite analüüsile kvartalilistes äriülevaadetes koos teiste strateegiliste investeeringutega. Kanali jõudlus on seotud pikaajalise planeerimisega, mitte kvartali tuluga. See on pühendumus kanali tipptasemele, investeerides tööriistadesse ja infrastruktuuri, mis aitaksid koordineerimist skaleerida. Kehvasti toimijad rotateeritakse halastamatult, selle asemel et lasta neil vedeleda ja ressursse raisata.

Strateegilised kanalid, mis neil on, on nende strateegilised varad, mis muudavad nad äriplaneerimise laua osaks. Neile antakse õige investeering, kuna nad seda väärivad. Juhtkond pöörab neile tähelepanu nende olulisuse tõttu. Nad ei eksisteeri fikseeritud äristrateegia kujundustena, kuna nad muutuvad aja jooksul.

Teine võimalus, alternatiiv (kanalid taktikaliste mugavustena), loob kanaleid, mis ei saavuta oma potentsiaali. Neisse ei investeerita piisavalt ja neid ei juhita piisavalt, et nad saaksid olla strateegilised mootorid, mis nad võiksid olla. Riskantne kulu on võimaluse kulu, mis mängib väiksemat rolli, kui see võiks mängida olulist rolli.

Tulukanalid ei ole kasvule otseteed. Need on struktureeritud süsteemid, mis nõuavad rõhku, distsipliini ja ökonoomikat. Ettevõtted, mis loovad kasumliku kasvu mootoreid skaleeritaval alusel, teevad seda kanalite loomisega nagu süsteemid eesmärgi, ostja ühtlustamise, stiimulite plaanide, operatiivse toe, juhtimise ja strateegilise positsioneerimisega.

Ettevõtted, mis ehitavad kanaleid nagu taktikat - turule mineku teede lisamine ad hoc viisil, selle asemel et olla kavandatud seda protsessi hõlbustama, toovad organisatsiooni keerukuse, mis neelab ressursse ilma samaväärsete tulemusteta. Kanalid on olemas, kuid ei panusta. Need on potentsiaalid, mis pole täidetud.

See on erinevus kanali arendamise kui strateegilise töö vahel, mida tuleks hoida sama rangusega nagu tootearendust või turustrateegiat. Kanalid, mis on teadlikult valitud, mis on ühtlustatud ostja käitumisega, mis on järjepidevad stiimulite osas ja mida juhitakse selgelt, kerkivad esile jätkusuutlike konkurentsieelistena. Nad mitte ainult ei teeni raha, vaid loovad turuosa, mida on raske kopeerida.