Costruire un Sistema di Lead Generation B2B per Servizi IT

Nella maggior parte delle aziende di servizi IT, la lead generation viene trattata come un insieme di attività prive di interconnessione, contrapposta a un sistema. Campagne outbound non pianificate sono dirette a pubblici target indefiniti. Le email a freddo sono generiche con poca personalizzazione. I rappresentanti dello sviluppo vendite giocano con fogli di calcolo, LinkedIn e sistemi CRM, e nessuno ha piena fiducia in loro. I picchi di lead danno periodicamente false speranze e poi seguono periodi di ansia fino al prossimo picco di lead.

Questa tendenza non spreca solo fondi pubblicitari. È anche uno spreco di tempo, energia e forza di vendita, che le aziende di servizi IT non possono permettersi di sprecare in mercati competitivi. Non è una questione di duro lavoro o investimento. È stata la mancanza di pensiero sistematizzato su come la lead generation dovrebbe funzionare.

L'alternativa è costruire la lead generation come un motore misurabile e ripetibile. Le organizzazioni che fanno questa transizione sono pienamente consapevoli di chi stanno targetizzando e perché. I team di sviluppo vendite operano in processi coerenti e automatizzati. Il ROI è visibile a livello di canale e campagna. Soprattutto, il sistema crea una pipeline prevedibile e qualificata e non "lead" indifferenziati che consumano capacità di vendita ma non generano fatturato.

Per raggiungere questo cambiamento, la creazione di lead deve essere riconsiderata a un livello nuovo: definendo i clienti con precisione, creando una struttura multicanale, automatizzando per aumentare l'influenza del giudizio umano e quantificando ciò che realmente incrementa il fatturato.

L'errore diffuso nella lead generation di servizi IT è rivolgersi a tutti coloro che hanno bisogno di sviluppatori. Non è un segmento di mercato ma una fantasia che assicurerà uno spreco di sforzi. Le aziende che sviluppano siti web, applicazioni mobili, sistemi aziendali, software embedded hanno anch'esse bisogno di sviluppatori. Hanno una grande differenza nelle loro procedure di acquisto, limiti di budget, parametri decisionali e tempistiche. L'idea di trattarle come un unico mercato garantisce che nessuna di loro sarà in grado di connettersi con il messaggio.

La definizione dell'ICP riduce bene il focus in varie dimensioni. Gli attributi associati all'azienda sono importanti: dimensione in termini di numero di dipendenti e fatturato, round di finanziamento, posizione geografica e settore. Gli attributi tecnologici sono importanti: stack tecnologico attuale, orientamento della piattaforma e complessità tecnica. Gli attributi del ruolo di acquisto sono significativi: chi ha autorità di budget, chi prende le decisioni e chi è un sostenitore di nuove relazioni con i fornitori.

Oltre alle caratteristiche statiche, gli ICP efficaci rivelano i trigger di acquisto, che sono le situazioni che fanno sentire al prospect l'urgenza di comprare ora piuttosto che dopo. Nel caso dei servizi IT, alcuni dei trigger tipici sono capacità di sviluppo che non riesce a stare al passo con la roadmap del prodotto, sistemi legacy che necessitano di modernizzazione e debito tecnico che impedisce nuove funzionalità. Conoscere i trigger permette all'outreach di essere consegnato in momenti di bisogno reale e non una creazione di consapevolezza generalizzata.

Non meno significativi sono i disqualificatori - attributi che riflettono una cattiva corrispondenza nonostante l'apparente interesse. Processi RFP che sono guidati dal prezzo e enfatizzano la tariffa oraria piuttosto che la capacità. Organizzazioni estremamente giovani senza budget o proprietà del prodotto. Progetti che non sono sponsorizzati dal business. La scoperta dei disqualificatori elimina il tempo sprecato dalle risorse di vendita su opportunità che non possono essere convertite a un'economia accettabile.

Tale precisione permette un marketing ristretto invece di un'ampia portata. Il messaggio può affrontare certi problemi che certi acquirenti hanno. La proposta è in grado di rispondere a certi risultati che certi consumatori apprezzano. Il processo di qualificazione ha la capacità di restringere ai buoni match e rifiutare educatamente quelli scarsi.

La lead generation a canale singolo è una vulnerabilità. La pipeline crolla quando quel canale fallisce a causa di cambiamenti di piattaforma, saturazione del mercato o concorrenza. La lead generation multicanale fornisce resilienza e permette di utilizzare i vari canali nel sistema complessivo.

I canali outbound sono solitamente usati come fonti principali di meeting a breve termine. Un reclutamento/outreach molto più preciso e personalizzato via email e LinkedIn viene fatto a individui specifici identificati in termini di ICP. I problemi sono strutturati attorno ai problemi e non alle capacità: "Il vostro team di sviluppo è in modalità manutenzione e non riesce più a uscire consegnando funzionalità al ritmo richiesto" sarà più efficace di "Siamo servizi di sviluppo software.

Il canale inbound è un capitale a lungo termine che si accumula. Le informazioni tecniche sull'argomento di nicchia, pattern architetturali, strategie di scaling, ottimizzazione delle performance, ecc., attraggono lettori che hanno i problemi che l'azienda sta cercando di risolvere. I case study reali che coinvolgono metriche reali forniscono una capacità ai potenziali valutatori di fornitori. L'inbound, a differenza dell'outbound che produce risultati in base alla quantità di sforzo investito, produce asset che producono risultati per sempre.

Gli ecosistemi che formano introduzioni calde sono gli ecosistemi di partner e referral. Le piccole agenzie di sviluppo, agenzie di prodotto e consulenti si trovano spesso di fronte a esigenze dei clienti che non possono soddisfare o non hanno la capacità di soddisfare. I modelli di revenue share e co-delivery allineano gli incentivi delle relazioni continue sotto forma di referral. Queste presentazioni vengono con la credibilità incorporata della parte che riferisce.

La costruzione di relazioni è resa possibile da eventi e community su scala. Gli eventi di settore di nicchia più piccoli riuniscono leader di engineering e prodotto in un luogo che permette loro di parlarsi. Le sessioni di workshop e le opportunità di speaking sono sia forme di expertise che di creazione di opportunità di connessione.

Il requisito critico di integrazione è connettere tutti i canali in un unico sistema e non doverli gestire come attività separate. Lo stesso CRM dovrebbe essere alimentato da tutti i canali con le stesse definizioni di lead e con le stesse fasi di pipeline. Dovrebbe essere misurato in termini di contributo alla pipeline creata rispetto a metriche di vanità specifiche del canale.

L'automazione della lead generation dovrebbe eliminare le operazioni ripetitive così che gli umani possano concentrarsi sulle conversazioni che richiedono giudizio e costruzione di relazioni. L'idea è leva e non sostituzione. Le aziende che automatizzano in generale e inviano messaggi template a grandi liste in particolare rovinano il tasso di risposta e la reputazione. Le aziende che automatizzano strategicamente liberano i loro lavoratori per fare ciò che solo le persone possono fare.

L'automazione dei dati e dell'arricchimento dà al rappresentante dello sviluppo vendite un po' di background prima di ogni interazione. I dati firmografici forniscono le caratteristiche aziendali. Le informazioni tecnografiche danno lo stack tecnologico. Gli indicatori di investimento mostrano il trend di crescita e il budget probabile. I pattern di assunzione implicano le priorità dell'organizzazione e i vincoli di capacità. Questo background facilita una personalizzazione che è studiata invece che strutturata.

Il follow-up viene fatto automaticamente attraverso l'automazione di outreach e sequencing e non richiede tracking manuale. Email e LinkedIn hanno sequenze multi-step che forniscono continuità. C'è una regola anti-clustering nel timing. Le librerie di template per segmento ICP e trigger di acquisto permettono una personalizzazione rapida partendo da template provati.

L'automazione CRM forma un'unica fonte di verità dall'interazione distribuita. Meeting, risposte, email e chiamate vengono auto-loggate senza intervento manuale per inserire i dati. Lo stato del lead segue step specifici del funnel: Lead a Marketing Qualified Lead a Sales Qualified Lead a Opportunity. La visibilità della pipeline viene raggiunta come risultato del business aggregato e non richiede reporting individuale.

Il limite dell'automazione è significativo. I dati raccolti, il logging amministrativo e la schedulazione ripetuta dovrebbero essere fatti automaticamente. Gli esseri umani dovrebbero occuparsi della costruzione dei messaggi, che comporta la necessità di agire sullo sfondo delle anticipazioni, il decision-making sulla necessità di alterare le sequenze regolari, e le negoziazioni che favoriscono le relazioni.

La personalizzazione scalabile si trova su questo confine. Template specifici per segmento e pain-point - non semplicemente un mail merge della forma Caro [Nome] - sono efficienti e producono una rilevanza che non è compromessa. Ai rappresentanti dello sviluppo vendite vengono presentati profili arricchiti e contesto, e fanno un giudizio su come utilizzare quel contesto nell'outreach particolare.

Questo è il numero di metriche di attività che vengono solitamente monitorate nei programmi di lead generation in fase iniziale: email inviate, tassi di apertura, tassi di click-through. Queste metriche danno un po' di indizi ma non indicano se l'attività produce risultati di business. Le aziende evolvono e cambiano la misurazione verso metriche orientate al fatturato collegando lo sforzo di lead generation alla pipeline e al business chiuso.

Le misurazioni di attività sono misure di sforzo e non misure di efficacia. Un grande numero di email e un basso tasso di risposta potrebbe essere un indicatore di targeting o messaging scarso. Un'alta percentuale di tassi di apertura e bassi tassi di risposta potrebbe significare che i subject line sono buoni ma il contenuto no. Tali metriche determinano come ottimizzare le tattiche ma non forniscono risposte alla domanda se un approccio complessivo è efficace.

Le metriche di pipeline sono collegate tra attività e vendite. I meeting settimanali per rappresentante misurano la conversione dello sforzo di outreach in conversazioni di vendita. Le opportunità create per canale valutano dove i canali generano deal qualificati. Il valore della pipeline creata determina l'ammontare del fatturato generato. Il win rate per canale e sequenza valuta quali strategie producono non solo discussioni ma business chiuso.

Questo cambio di misurazione altera il comportamento organizzativo. Le campagne che sono ad alta attività ma non si trasformano in meeting vengono terminate invece di essere proseguite. Le sequenze indesiderate che risultano in pochi lead ma maggiore qualità delle conversazioni vengono aumentate invece di essere scartate. I piani di incentivo per sviluppo vendite e account executive sono basati sulle opportunità qualificate, invece che solo sulle chiamate prenotate.

L'apprendimento necessario è poter pensare che qualcosa apparentemente di successo non è di successo. Una campagna che ha alti tassi di apertura e nessun contributo alla pipeline non sta avendo successo non importa quanto buoni si suppone siano i tassi di apertura. Le metriche orientate al fatturato richiedono franchezza riguardo al fatto di cosa funziona realmente.

I migliori programmi di lead generation assumono che l'outreach sia un esperimento continuo in contrapposizione al design di campagna una tantum. Le congetture su cosa piacerà ai pubblici target sono più che probabilmente sbagliate. I test possono dire cosa funziona realmente, e questo spesso è ciò che sembrava razionale nel design.

Gli angoli di posizionamento devono essere testati. Affermazioni insipide come, siamo un'agenzia di sviluppo sono il tipo di affermazioni che portano a bassa risposta indipendentemente dalla qualità dell'esecuzione. Le value proposition basate sui risultati producono maggiore interattività. "Aiutiamo a ridurre il time-to-market senza aggiungere headcount full-time" affronta un problema di business. "Assistiamo il vostro team core a dare priorità alla roadmap invece di combattere problemi passati" è un pain point operativo.

Il formato di outreach deve essere testato. I messaggi email corti e diretti di tre a cinque righe solitamente funzionano bene con i pubblici tecnici rispetto ai pitch lunghi. Inserire una frase relativa al particolare prodotto o tecnologia del prospect aumenterà significativamente i tassi di risposta. I messaggi scritti semplicemente sono superiori ai template molto formattati quando si tratta di pubblici di engineering e prodotto che non credono alla lucentezza del marketing.

Dovrebbero esserci call to action che dovrebbero essere testate. La richiesta non specifica come "Saltiamo su una call" porterà a risposte generiche - o nessuna risposta. Le offerte specifiche attirano attenzione, dipendendo dai risultati corrispondenti. "Felice di dimostrare come abbiamo potuto far diminuire i tassi di crash mobile di [azienda simile] del 60%" ha una giustificazione tangibile per essere considerata. "Vuole un'analisi rapida dei colli di bottiglia delle performance della sua app?" presenta valore immediato e richiede impegno di tempo.

Il campo sperimentale sta iniziando metodi, quantificando risultati e reinventandosi attraverso i dati e provando metodi fino a quando producono risultati piuttosto che dipendere dai metodi che sembrano giusti ma non producono risultati. Questo comporta la realtà che la maggioranza delle prime supposizioni sono probabilmente sbagliate e che il progresso sarà fatto attraverso esperimenti sistematici e non schemi brillanti.

I servizi IT sono particolarmente vulnerabili: le organizzazioni di vendita e delivery hanno concettualizzazioni diverse di ciò che l'azienda sta offrendo. Quando le Vendite sono obbligate a creare meeting, possono promettere ciò che il delivery difficilmente può raggiungere in termini di capacità o tempistiche. Il delivery, che ha eccellenza tecnica, può avere una definizione diversa di progetti ideali rispetto a ciò che le vendite perseguono. Questa mancanza di allineamento fa emergere tensioni che distruggono la relazione con i clienti e compromettono la creazione di case study.

Per correggere questo disallineamento, c'è bisogno di coinvolgere la leadership del delivery nella definizione di ICP e offerta. I team di delivery sanno che tipo di progetto l'organizzazione fa bene e quale è difficile. Hanno un'idea delle caratteristiche del cliente dove si aspetteranno interazioni facili e quali saranno sfidanti. Il targeting non dovrebbe essere trovato dopo che i deal sono fatti ma piuttosto essere informato da questa conoscenza.

Le promesse di vendita fatte nell'outbound dovrebbero essere le stesse che il delivery può consegnare. Questo sembra evidente e deve essere coordinato. Il messaging di tipo veloce dovrebbe essere basato su tempistiche realistiche. Le affermazioni di capacità dovrebbero indicare competenze reali del team. La fascia di prezzo dovrebbe supportare le economie reali del delivery.

I modelli di delivery comuni stabiliscono trasparenza tra vendite e prospect. Il modello di gruppi specializzati serve una particolare base clienti. Altri hanno modelli di team ibrido che comprendono ingegneri del cliente e del fornitore. Certi scope sono appropriati per il delivery basato su progetto. Quando questi modelli sono ben modellati, le vendite saranno in grado di abbinare i prospect ai modelli rilevanti invece di progettare ogni engagement.

L'allineamento ha diversi vantaggi. È vicino alla realtà e l'aspettativa del cliente minimizza l'attrito durante l'interazione iniziale. L'onboarding è veloce poiché il delivery sa cosa sta ricevendo. C'è maggiore retention dato che i clienti ricevono ciò che era stato promesso. I case study sono ancora migliori dato che gli engagement producono i risultati che erano stati anticipati.

Il risultato finale di una lead generation sistematica è la prevedibilità della pipeline. Le organizzazioni che hanno stabilito sistemi non sperano che abbastanza lead arrivino ogni trimestre, ma piuttosto sono consapevoli di cosa la loro lead generation fornirà dato che l'hanno costruita intenzionalmente e misurata attentamente.

Il determinismo viene dalla conoscenza del tasso di conversione ad ogni fase. Quando il tasso di meeting delle sequenze outbound è noto, il tasso noto di meeting che si convertono in opportunità, che poi chiudono a un tasso noto, allora il volume outbound necessario per raggiungere gli obiettivi di pipeline può essere determinato. Non c'è intuizione e decision making quando si tratta di investimenti.

La diversificazione dei canali risulta anche in prevedibilità. Sotto la condizione di avere numerosi canali che portano alla pipeline, la scarsa performance in un canale non rovina la performance complessiva. Il livello degli asset di contenuto inbound continua ancora a produrre lead nonostante i tassi di risposta outbound decrescenti. Le relazioni con i partner generano ancora introduzioni nonostante gli eventi generino meno connessioni.

Questa prevedibilità cambia la pianificazione organizzativa. Le previsioni di fatturato hanno maggiore credibilità dato che sono basate su metodi apparenti di lead generation. Le decisioni di assunzione possono essere fatte con fiducia sulla domanda futura. L'investimento in capacità può essere calcolato e non stimato.

La transizione dalla lead generation caotica a prevedibile solitamente richiede da sei a dodici mesi di sforzo disciplinato. La definizione dell'ICP richiede ricerca e prova. Costruire l'infrastruttura è richiesto nel multicanale. L'automazione deve essere usata e regolata. La misurazione comporta la definizione di baseline così come il monitoraggio del miglioramento. La prevedibilità è portata da ciascuno di questi componenti.

Nei servizi IT, la trasformazione della lead generation non si basa su un canale magico o uno strumento usato. È avere un pensiero sistemico dove altri sistemi si supportano a vicenda. La corretta definizione dell'ICP permette una consegna di messaggi focalizzata. L'architettura multicanale fornisce resilienza e i ruoli giusti dei canali. L'automazione migliora il giudizio umano invece di sostituirlo. La metrica del fatturato fornirebbe disciplina su cosa sta realmente funzionando. La sperimentazione continua migliora la performance nel lungo termine. L'allineamento vendite-delivery rende realtà e promesse uguali.

Le organizzazioni che stabiliscono questo sistema smettono di avere la lead generation come un'attività casuale che porta risultati alcune volte e fallisce altre volte. Cominciano a percepirla come una sorta di motore prevedibile che trasforma input specificati in output specificati. Maggiore è la riduzione del rumore, maggiore è la produttività dello sviluppo vendite. Migliore è il targeting, migliore sarà la qualità della pipeline. I cicli di vendita si riducono quando prospect più qualificati entrano nel funnel con aspettative più definite.

Non può essere fatto senza un grande investimento di tempo, attenzione e disciplina organizzativa più che con la tecnologia. Il ritorno è un motore di fatturato B2B che è specificamente mirato alle dinamiche dei servizi IT: cicli di vendita, sofisticazione del buyer, vendita focalizzata sulle relazioni e delivery complesso. Il motore è capace di generare rendimenti composti una volta che è costruito con ogni componente che matura e con la performance del sistema con l'apprendimento accumulato.