Strategia kanałów sprzedaży dla zrównoważonego wzrostu przychodów

To nie pojedyncze transakcje generują przychody przedsiębiorstwa. Dzieje się to również poprzez strategicznie zbudowane kanały i powtarzalne modele biznesowe, które są skalowalne. Niezależnie od dominującego źródła ruchu - czy to sprzedaż bezpośrednia, sieci partnerskie czy lejki cyfrowe - opanowanie silnika przychodów wymaga uwzględnienia struktury, ról i dopasowania wartości we wszystkich drogach do rynku.

Większość firm stosuje taktyczne podejście do kanałów, dodając nowe drogi do rynku, ponieważ wydają się atrakcyjne, zamiast rozwiązywać konkretne problemy. Ten chciwy wzrost wiąże się z brakiem wartości. Alokacja zasobów jest rozproszona, a kanałów wymagających uwagi, ale nie wnoszących znaczącego wkładu, jest wiele.

Firmy, które rozwijają zrównoważony wzrost przychodów, traktują kanały jako zasoby strategiczne wymagające świadomego projektowania. Każdy kanał ma swój cel. Wybór kanału odpowiada zachowaniu kupującego. Cele są zgodne z rentownymi wynikami. Złożoności są koordynowane poprzez zarządzanie. Ta systematyczna metoda sprawia, że kanały stają się mnożnikiem przychodów, a nie silnikiem obronnej pozycji rynkowej.

Dodawanie kanałów jest łatwe. Trudniej jest uzasadnić ich istnienie. Powody, dla których firmy często powiększają portfel kanałów, to pojawiające się możliwości, zainteresowanie partnerów lub pozornie dobre wyniki konkurencji w nowych kanałach. Są to powody sensowne, ale nie stanowią strategicznego uzasadnienia.

Są trzy pytania, na które należy odpowiedzieć przed zainwestowaniem w jakikolwiek kanał. Po pierwsze, jaką lukę wypełnia ten kanał w istniejącej strategii przychodowej? Gdy ten sam kanał operacji już dociera do tych samych kupujących z podobną ekonomiką, nowy kanał będzie tworzył konkurencyjne kanały dla tego samego popytu zamiast docierać do nowego popytu. Po drugie, czy ten kanał przyciąga kupujących, których firma może obsługiwać rentownie? Są kanały obsługujące segmenty rynku, które nie utrzymują struktury kosztów ani wymagań marżowych. Po trzecie, czy ten kanał odpowiada dostarczaniu wartości i złożoności produktu? Wieloaspektowe rozwiązania wymagające sprzedaży konsultacyjnej nigdy nie sprawdzają się dobrze w kanale nastawionym na wolumen transakcyjny.

Dyscyplina polega na niechęci do rozwijania kanałów bez jasnego celu strategicznego. Eliminuje to rozproszenie zasobów i każdy kanał ma znaczący wkład w ogólną strategię przychodową. Każdy wprowadzony kanał pochłania uwagę zarządu, zasoby wsparcia i koszty koordynacji. Logiczna jest inwestycja w kanał tylko wtedy, gdy generuje on zwroty, których żaden inny kanał nie może wygenerować.

Różni kupujący potrzebują różnych modeli interakcji. Próba sprzedaży złożonym kupującym enterprise za pomocą kanału transakcyjnego prowadzi do frustracji i niepowodzeń. Sprzedaż bezpośrednia z wysokim poziomem obsługi dla kupujących samoobsługowych prowadzi do struktur kosztów, które są nieekonomiczne.

Kupujący enterprise są złożoni, wielointeresariuszowi, z długimi harmonogramami i wieloma czynnikami wdrożeniowymi. Interakcja konsultacyjna wymagana przez tych kupujących powinna rozumieć ich środowisko organizacyjne, uwzględniać interesy wielu interesariuszy i radzić sobie ze złożonością wdrożenia. Ci kupujący są obsługiwani przez zespoły sprzedaży bezpośredniej z wiedzą domenową. Mogą być również obsługiwani przez partnerów kanałowych z uzasadnioną wiarygodnością i siłą konsultacyjną w dziedzinie kupującego.

Partnerzy kanałowi lub dostawcy rozwiązań mogą również odnosić sukcesy z kupującymi mid-market o ustalonych potrzebach i zdefiniowanych procesach oceny, którzy mają wgląd w produkt i są w stanie prowadzić prostą ocenę i wdrożenie. Ci kupujący nie wymagają głębokiego zaangażowania konsultacyjnego sprzedaży enterprise, ale potrzebują kompetentnego przewodnictwa przez proces zakupowy.

Kupujący niskokontaktowi lub samoobsługowi są bardziej przyciągani do interakcji cyfrowych bez udziału sprzedaży. Chcą oceniać, kupować i wdrażać się bez wykonywania telefonów i przechodzenia przez sprzedaż. Ci kupujący są efektywnie obsługiwani przez lejki cyfrowe i obecność na marketplace przy ekonomice, której nigdy nie można by osiągnąć przez sprzedaż bezpośrednią lub partnerską.

Zasadą jest dopasowanie kanału do zachowania kupującego zamiast wygody organizacyjnej. Kanał, który firma chce stosować, nie ma takiego znaczenia jak model zaangażowania, którego wymaga kupujący. Umieszczanie kupujących w niewłaściwych kanałach negatywnie wpływa na konwersję i satysfakcję, niezależnie od wewnętrznej efektywności kanału.

Kanały działają dobrze, gdy zachęty są konkretne, spójne i powiązane z wynikami istotnymi dla biznesu. Niewyrównane zachęty tworzą ścieżki maksymalizujące swoje wskaźniki kosztem ogólnej kondycji biznesu.

Wzorce niewyrównania są powszechne i powtarzają się w programach kanałowych. Zapominanie o konwersji - kanały wynagradzane za tworzenie pipeline'u zamiast zamkniętych przychodów tworzą aktywność bez odpowiedzialności za konwersję. Kanały opłacane od początkowej wartości transakcji maksymalizują kryterium wolumenu, a nie dopasowania. Wyniki oparte na miarach aktywności zamiast wpływu biznesowego nagradzają ruch bez uwzględniania rezultatu.

Te rozbieżności nie świadczą o złych intencjach. Są to przybliżenia reżimu zachęt, który wydawał się racjonalny, ale prowadzi do niezamierzonych efektów. Partner wynagradzany za rejestrację transakcji ma motywację do rejestrowania wszystkich możliwych, niezależnie od ich kwalifikacji. Reseller wynagradzany na podstawie sprzedaży licencji ma motywację do forsowania wolumenu, niezależnie od odnowień i ekspansji klientów.

Aby skorygować wyrównanie zachęt, stymulacja powinna być określana przez netto-nowe przychody spełniające wymagania marżowe, a nie brutto rezerwacje. Cele wielookresowe uwzględniające przychody z odnowień lub ekspansji utrzymują kanały skupione na sukcesie klienta, a nie na początkowej transakcji. Graniu zapobiega stosowanie bramek wydajnościowych, gdzie progi jakościowe muszą być spełnione przed osiągnięciem wyższych poziomów nagród.

Test wyrównania zachęt polega na tym, że kanały zarabiają, gdy firma zarabia, i tracą, gdy firma traci. Gdy kanały osiągają zyski kosztem ekonomiki firmy, struktura zachęt powinna zostać przeprojektowana.

Każdy kanał to koszty operacyjne. Potrzeby raportowania rosną. Złożoność prognozowania wzrasta. Programy wsparcia się mnożą. Rozstrzyganie konfliktów wymaga uwagi. Te koszty pochłaniają więcej marż, niż większość organizacji może zdać sobie sprawę, zanim programy kanałowe znajdą się w tarapatach.

Zdolność operacyjna musi zostać zweryfikowana przed wprowadzeniem jakiegokolwiek nowego kanału. Czy organizacja ma zdolność zapewnienia temu kanałowi odpowiedniego szkolenia, materiałów i ciągłej interakcji? Czy raportowanie przez ten kanał będzie akceptowane w prognozowaniu z rozsądną dokładnością? Czy są określone zasady graniczne, które nie będą kolidować z obecnymi kanałami?

Ciężar operacyjny zarządzania kanałami często przekracza oczekiwania. Menedżerowie partnerów wymagają zatrudnienia i szkolenia. Systemy rejestracji transakcji wymagają ustanowienia i utrzymania. Programy certyfikacji muszą być tworzone i wdrażane. Działania co-marketingowe wymagają organizacji i inwestycji. Każdy kanał, który wydaje się lekki w momencie tworzenia, rośnie wraz ze wzrostem wolumenu i mnożeniem się przypadków brzegowych.

Prostota struktury nie powinna być poświęcana dla różnorodności kanałów. Organizacje z wieloma kanałami, ale o mniejszej zdolności do działania w tych kanałach, osiągają gorsze wyniki w porównaniu z tymi, które mają mniej kanałów obsługiwanych bardzo dobrze. Wyzwanie dodawania kolejnych kanałów powinno być ważone względem aspektu kosztów koordynacji.

Ma to praktyczne implikacje - ekspansja kanałów powinna być stopniowa, z jednym kanałem osiągającym stabilność operacyjną przed wprowadzeniem kolejnego. Jednoczesne uruchomienie wielu kanałów tworzy złożoność o charakterze złożonym i przeciąża zdolność koordynacyjną.

Doświadczenie końcowego kupującego powinno być spójne z wartością marki nawet w przypadkach, gdy przychody są zbierane przez partnerów, marketplace'y lub programy partnerskie. Konsument nie jest świadomy ani nie przejmuje się wewnętrznymi strukturami kanałowymi. Marka jest testowana i wrażenia są tworzone przez nich, co wpływa na relację na zawsze.

Gdy konsumenci doświadczają niespójnej komunikacji na różnych kanałach, są sfrustrowani rzeczywistą funkcjonalnością produktu i jego przeznaczeniem. Gdy kupujący doświadczają niezgodnych cen między kanałami, stają się podejrzliwi, czy otrzymują właściwą cenę. Kupujący, którym przedstawiono fałszywe oczekiwania dotyczące możliwości lub wdrożenia, będą rozczarowani i to zniszczy relację niezależnie od kanału, który stworzył te oczekiwania.

Szkoda ujawnia się później: odpływ z powodu niewłaściwie ustawionych oczekiwań, prośby o rabaty od kupujących, którzy zidentyfikowali alternatywne ceny gdzie indziej, utrata lojalności wobec marki z powodu nieregularnego pozycjonowania. Te koszty są rzadko śledzone do ich źródeł kanałowych, ponieważ wydają się odległe od interakcji kanałowych, które do nich prowadzą.

Najlepsze programy kanałowe oferują scentralizowane komunikaty wartości do użycia we wszystkich kanałach. Są wytyczne cenowe zapewniające spójność cen między kanałami z precyzyjnymi wytycznymi dotyczącymi wariantów. Pozycjonowanie jest również przestrzegane, tak aby kupujący byli wprowadzani w tę samą historię niezależnie od kanału, z którym wchodzą w interakcję.

Kanały zwiększają zasięg rynkowy, ale nie są zamiennikiem własności doświadczenia kupującego. To marka jest właścicielem tego doświadczenia pomimo kanału zaangażowanego w transakcję.

Liczby przychodowe mogą wprowadzać w błąd. Kanał z dużymi wolumenami może wydawać się dobrze funkcjonujący, a w rzeczywistości szkodzić kondycji biznesu przez koszty, które nie są odzwierciedlone w prostym raportowaniu przychodów.

Kanały mogą wymagać kosztownego wsparcia, które nie jest współmierne do generowanych przychodów. Mogą pozyskiwać klientów, którzy odchodzą w tempie, które rozwala kalkulacje wartości życiowej. Mogą nakładać poważne obciążenia przedsprzedażowe na zespoły inżynierii sprzedaży lub architektury rozwiązań. Mogą również obniżać ceny do niezrównoważonych poziomów, aby konkurować o transakcje, których inaczej by nie wygrały.

Pomiar kanałów powinien również uwzględniać wkład marży brutto według kanału, a nie przychody. Koszt obsługi pokaże, czy obciążenie wsparciem jest proporcjonalne do wkładu przychodowego. Wskaźniki odnowień i ekspansji według źródła kanałowego odzwierciedlają jakość klienta, a nie ilość klientów. Ogólne kalkulacje wartości życiowej według źródła kanałowego wskazują, czy początkowe transakcje prowadzą do zrównoważonych relacji z klientami.

Kanał musi odnosić sukces nie tylko pod względem wolumenu. Branża nie celebruje swoich przychodów kosztem rentowności, ale raczej maksymalizując kanały, które generują rentownych klientów, którzy pozostają i się rozwijają.

Kanały muszą być przewidywalne, aby przyczyniać się do planowania biznesowego. Systematyczne operacje generujące spójne wyniki przynoszą przewidywalność, zamiast życzyć sobie, żeby dobre rzeczy dalej się zdarzały.

Każdy kanał ma zdefiniowany profil kupującego, aby zapewnić jednolite targetowanie. Gdy wszyscy obsługujący kanał wiedzą, do kogo celować i kogo odrzucać, konsekwencje są przewidywalne. Indywidualna ocena daje niespójne wyniki, gdy definicja kupującego nie jest jasna.

Uczestnicy kanału mogą być szkoleni i wdrażani w ustandaryzowany sposób, co jest niezbędne do utrzymania tych samych poziomów kompetencji. Różne przygotowanie oznacza różnych partnerów lub przedstawicieli z różnymi wynikami. Standaryzacja ustanawia poziomy jakości, które czynią zagregowaną wydajność przewidywalną.

Kryteria kwalifikacji muszą być powtarzalne, aby zapewnić jakość transakcji. Jakość pipeline'u jest nieprzewidywalna, gdy standardy kwalifikacji różnią się w zależności od strony dokonującej oceny. Regularne standardy tworzą regularny pipeline, który konwertuje w regularnych proporcjach.

Kontrole i bramki wydajnościowe wykrywają problemy, zanim eskalują. Okresowe porównania z ustalonymi metrykami wskażą, gdy kanały nie spełniają specyfikacji, co pozwala na podjęcie działań, zanim małe problemy eskalują do dużych.

Wzmacniacze kanałowe nie rosną skalowalnie, ale losowo, generując skoki zamiast wzrostu. Doskonały kwartał może być przypadkiem szczęścia, a nie umiejętności. Pech może być reprezentowany przez słaby kwartał, a nie przez jakiekolwiek systematyczne problemy. Powtarzalność pozwoli odróżnić sygnał od szumu i zbudować rzeczywisty wzrost zamiast fluktuacji statystycznych.

Kanały nie dodają się do strategii przychodowej jako plug and play. Wymagają inwestycji we wsparcie przed zdolnością do osiągania pożądanych rezultatów. Firmy, które uruchamiają kanały bez inwestowania we wsparcie, stwierdzają, że partnerzy kanałowi nie są dobrze przygotowani do komunikowania propozycji wartości, do właściwych kupujących lub do przechodzenia przez cykle sprzedażowe.

Wsparcie ma różne aspekty. Szkolenie z komunikatów wartości pozwoli uczestnikom kanału komunikować, dlaczego kupujący powinien się tym interesować, a nie co produkt robi. Jest jasność co do profili kupujących, aby odpowiednie możliwości były targetowane zamiast próbować robić wszystko i mieć nadzieję, że coś się skonwertuje. Materiały wspierające pozycjonowanie dają narzędzia, które uczestnicy kanału dosłownie wykorzystują w działaniach sprzedażowych. Pętle zwrotne i śledzenie postępów są używane do dawania wglądu w to, co wsparcie osiągnęło i czego brakuje. Uzgodnienie linii negocjacyjnych zapewnia, że uczestnicy kanału składają obietnice, których firma może dotrzymać.

Niewspierany partner kanałowy działa co najwyżej jako generator leadów - przekazuje nazwiska, które nadal wymagają dużo bezpośredniej sprzedaży. Wspierany partner kanałowy jest mnożnikiem przychodów - będzie tworzyć i zamykać transakcje, które inaczej by nie powstały.

Okres inwestycji jest ważny. Przed uruchomieniem wsparcie musi być zrobione, a nie ustanowione po pojawieniu się problemów. Programy kanałowe uruchamiane szybko bez inwestycji we wsparcie rzadko nadrabiają. Trend słabych wyników staje się zakorzeniony, zanim jakiekolwiek usprawnienia mogą zostać wdrożone.

W miarę mnożenia się kanałów przychodowych zarządzanie staje się kręgosłupem utrzymującym koordynację i zapobiegającym chaosowi. W przypadku braku zarządzania kanały znajdą własną drogę i opracują strategie niezgodne ze sobą nawzajem, a nawet z celami firmy.

Standardy raportowania są częścią zarządzania, które zapewniają jednolitość danych między kanałami. Z różnymi kanałami raportującymi różne metryki w różnych formatach niemożliwe jest agregowanie i porównywanie. Standaryzacja również zapewnia zarządowi widoczność wydajności kanałów.

Regulacje własności transakcji eliminują sytuacje, w których kilka kanałów przypisuje sobie tę samą szansę. Dobrze zdefiniowane zasady ustalone przed wystąpieniem konfliktów zapewniają, że nie dochodzi do uszkodzenia relacji, a w przypadku nakładania się konflikt jest sprawiedliwie rozstrzygany.

Ścieżki rozwiązywania konfliktów określają sposób rozstrzygania sporów. Konflikty zawsze będą występować niezależnie od skuteczności zasad. Chodzi o to, że konieczne jest posiadanie konkretnych procedur, które mogą skutecznie rozwiązywać konflikty zamiast pozwalać im wymykać się spod kontroli.

Kadencja zachęt jest używana do zapewnienia terminowego uznania wkładów kanałowych. Późne lub niespójne wypłaty zachęt szkodzą motywacji i zaufaniu kanałów. Natychmiastowa kadencja utrzymuje zaangażowanie kanałów.

Odpowiedzialność za prognozy łączy wydajność kanałów z planowaniem biznesowym. Gdy kanały są również zaangażowane w prognozowanie, gdzie są odpowiedzialne za dokładność, ich prognozy stają się dobrymi danymi wejściowymi do planowania firmy. Brak odpowiedzialności sprawia, że prognozy kanałowe są aspiracyjne zamiast prognoz.

Kanały przychodowe bez zarządzania pogrążają się w chaosie, gdzie każdy kanał optymalizuje dla własnych interesów bez względu na ogólną kondycję biznesu. Im większa złożoność, tym bardziej zarządzanie musi być w zgodzie.

Większość firm rozważa kanały strategicznie - jako mnożniki sprzedaży, które zwiększają zasięg. Najbardziej udane firmy traktują kanały jako zasoby strategiczne, które przyczyniają się do przewagi konkurencyjnej.

Traktowanie strategiczne odnosi się do analizy kanałów podczas kwartalnych przeglądów biznesowych wraz z innymi inwestycjami strategicznymi. Wydajność kanałów jest powiązana z długoterminowym planowaniem, a nie przychodami kwartału. Jest to zobowiązanie do doskonałości kanałowej poprzez inwestowanie w narzędzia i infrastrukturę, które pomogłyby w skalowaniu koordynacji. Słabo radzący sobie są bezwzględnie rotowani, w przeciwieństwie do pozwalania im ciągnąć się i marnować zasoby.

Kanały strategiczne są aktywami strategicznymi, które czynią je częścią stołu planowania biznesowego. Otrzymują odpowiednią inwestycję, ponieważ na to zasługują. Zarząd poświęca im uwagę ze względu na ich znaczenie. Nie istnieją jako stałe formacje strategii biznesowej, ponieważ zmieniają się w czasie.

Druga opcja (kanały jako taktyczne udogodnienia) tworzy kanały, które nie osiągają swojego potencjału. Są niedoinwestowane i niedozarządzane, aby stały się strategicznymi silnikami, jakimi mogą być. Ryzykownym kosztem jest koszt możliwości, który odgrywa mniejszą rolę, gdy mógłby odgrywać znaczącą.

Kanały przychodowe nie są skrótami do wzrostu. Są strukturalnymi systemami wymagającymi nacisku, dyscypliny i ekonomiki. Firmy, które budują silniki rentownego wzrostu na skalowalnych podstawach, robią to poprzez ustanowienie kanałów jako systemów z celem, dopasowaniem do kupujących, planami zachęt, wsparciem operacyjnym, zarządzaniem i pozycjonowaniem strategicznym.

Firmy budujące kanały jako taktykę - dodawanie dróg do rynku w sposób ad hoc zamiast projektowania, aby to ułatwić - wprowadzają do organizacji złożoność, która pochłania zasoby bez równoważnych wyników. Kanały są obecne, ale nie wnoszą wkładu. Są potencjałami, które nie są spełnione.

Różnica polega na tym, że rozwój kanałów jest pracą strategiczną, która powinna podlegać tej samej rygorystyczności co rozwój produktu czy strategia rynkowa. Kanały wybrane świadomie, dopasowane do zachowania kupującego, spójne pod względem zachęt i zarządzane w jasny sposób wyłaniają się jako zrównoważone przewagi konkurencyjne. Nie tylko generują pieniądze, ale budują udział w rynku trudny do skopiowania.