Strategiczne ukierunkowanie sprzedaży: Wybór miejsca konkurowania w sprzedaży B2B

Stary podręcznik sprzedaży nie był skomplikowany. Wykonaj więcej telefonów. Wyślij więcej e-maili. Pracuj ciężej niż inni. Miarą miała być aktywność, a rozumowanie wydawało się słuszne: im więcej wysiłku, tym więcej wyników.

Ten podręcznik przestał być użyteczny we współczesnej sprzedaży B2B.

Nabywcy enterprise się zmienili. Co tydzień kierowane są do nich setki prób kontaktu i zostali uwarunkowani, by nie reagować na taktyki oparte na wolumenie. Komitety decyzyjne są większe, cykle sprzedażowe się wydłużyły, a nabywcy przeprowadzają wiele badań przed kontaktem z dostawcą. W tym kontekście ciężka praca przynosi malejące zyski.

Handlowcy, którzy konsekwentnie realizują swoje cele w dzisiejszych czasach, mają alternatywne podejście. Są selektywni w kwestii tego, gdzie konkurują, które transakcje podejmują i zdyscyplinowani w tym, co odrzucają. To strategiczne ukierunkowanie stanowi różnicę między przewidywalnymi performerami a tymi, którzy skupiają się na metrykach aktywności, ale nie przynoszą rezultatów.

Tradycyjne zarządzanie sprzedażą skupiało się na metrykach aktywności, ponieważ były łatwe do zmierzenia. Zarejestrowane połączenia, e-maile, umówione spotkania - wszystkie te liczby dawały obraz tego, co handlowcy robili na co dzień. Oczekiwanie było takie, że im większa aktywność, tym większe przychody zostaną zrealizowane.

To założenie załamuje się w sprzedaży enterprise z kilku powodów.

Po pierwsze, nabywcy enterprise reagują na trafność, nie na wytrwałość. Potencjalny klient, do którego skierowano dziesiątą generyczną próbę kontaktu z tej samej firmy, nie staje się nagle zainteresowany. Staje się poirytowany. Nabywca został uwarunkowany przez handlowca, by go ignorować.

Po drugie, nie wszystkie możliwości są równe. Pipeline pełen niekwalifikowanych transakcji wymaga ogromnego wysiłku do obsługi i ma losowe wyniki. Czas spędzony na możliwościach o niskim prawdopodobieństwie bezpośrednio zmniejsza czas dostępny na te o wysokim prawdopodobieństwie.

Po trzecie, sprzedaż enterprise angażuje ograniczone zasoby. Inżynierowie sprzedaży, sponsorzy zarządzający połączeniami, przegląd prawny po przegląd kontraktów to wszystko ograniczone funkcje. Rozsiewanie ich na zbyt wiele przeciętnych transakcji rozrzedza ich wpływ na transakcje, które są ważne.

Przejście od aktywności do strategicznego ukierunkowania wymaga zadawania innych pytań. Zamiast pytać siebie, ile kontaktów można wykonać w tygodniu, pytanie, które należy sobie zadać, brzmi: gdzie mogę faktycznie wygrać?

Strategiczni handlowcy budują dobre rozeznanie w swoich obszarach siły i dlaczego tak jest. To nie przeczucie ani domysły, to rozpoznawanie wzorców oparte na rzeczywistych wynikach.

Zacznij od zamkniętych wygranych transakcji z poprzedniego roku. Znajdź wzorce w różnych wymiarach.

To jest to, jak wygląda twój idealny klient, w wyniku tej analizy - nie w teorii, ale w rzeczywistości, gdzie faktycznie wygrywasz.

Jeden trend, który wielu handlowców odkrywa, to że mają sytuacje, w których wygrywają. Możesz zawsze wygrywać, gdy chodzi o wymianę starszych systemów, które nie skalują się, ale przegrywać przy implementacjach greenfield. Albo wygrywasz w firmach z private equity, które są pod presją zwiększania marż, a przegrywasz, gdy nie ma pilności wśród nabywców.

Te trendy są używane jako kryterium selekcji. Możesz łatwo ocenić, w jakim stopniu nowa możliwość pasuje do twoich scenariuszy wygranych, gdy się pojawia. Dobre dopasowania powinny być realizowane do końca. Złe dopasowania powinny być leczone szczerą dyskusją kwalifikacyjną, która może ujawnić, że wcale nie trzeba ich szukać.

Większość handlowców czuje się niekomfortowo z selektywnym podejściem. Struktura zachęt i szkolenia promują koncepcję mówienia tak wszystkim możliwościom. Większy pipeline wygląda lepiej podczas spotkania przeglądowego. Odmowa możliwości jest równoznaczna z rezygnacją.

Jednakże wysokiej klasy performerzy wiedzą, że mówiąc nie złym możliwościom, mogą powiedzieć tak lepiej dobrym.

Co z gonieniem za transakcją, którą prawdopodobnie nie wygrasz? Poświęcasz czas na rozmowy odkrywcze, dema i przygotowujesz propozycje. Angażujesz wspierające zasoby inżynierii sprzedaży i kierownictwa. Wnosisz możliwość do swojej prognozy i wymyślasz fałszywe zapewnienia o przyszłych przychodach. Kiedy transakcja w końcu zamyka się u rywala, nie tylko przegrałeś transakcję, ale też czas i pieniądze, które mogłeś wykorzystać gdzie indziej.

Złe transakcje stają się jeszcze droższe. Każda godzina spędzona błędnie oddala twój potencjał obsługi tych potencjalnych klientów, na których możesz zarobić.

Rozwijanie dyscypliny wokół selekcji transakcji wymaga jasnych kryteriów tego, co będziesz, a czego nie będziesz realizować. Te kryteria powinny uwzględniać twoje scenariusze wygranych i priorytety firmy.

Kiedy udowodniono, że możliwość nie spełnia wielu wymagań, prawidłową reakcją powinno być przeprowadzenie szczerej rozmowy z potencjalnym klientem. Podaj powód i wyjaśnij, że nie byłbyś najlepszym dopasowaniem do ich scenariusza. Ta strategia buduje wiarygodność, nawet gdy nie generuje natychmiastowych przychodów. Potencjalni klienci pamiętają dostawców, którzy działali uczciwie w kwestii dopasowania; ich reputacja zwraca się w przyszłości.

Metryki aktywności mierzą to, co zrobiłeś. Metryki ekonomiczne określają wartość, którą stworzyłeś.

Przychody nie dają pełnej informacji o jakości transakcji. Ogromna transakcja, która wymagała dużych rabatów i usług wdrożeniowych oraz niestandardowego kodu, może kosztować więcej niż przynosi. Mniejsza transakcja z pełną marżą przy standardowym wdrożeniu i wysokim potencjale wzrostu może być nawet lepsza.

Najlepsi handlowcy rozważają możliwości z perspektywy ekonomicznej wykraczającej poza wartość kontraktu.

Rozważ najpierw marżę brutto. Jaki procent wartości kontraktu stanowi zysk po kosztach bezpośrednich? Transakcje, które wymagają dużo pracy profesjonalnej, niestandardowego rozwoju lub zakupionych dodatków od stron trzecich, mogą stworzyć efekt na górnej linii i niewiele marży.

Odzyskiwanie kosztu pozyskania klienta jest ważne w zrozumieniu zrównoważoności transakcji. Czy płatności od tego klienta zajmą więcej niż wydatki na sprzedaż, marketing i onboarding użyte do ich pozyskania? Transakcje z długim odzyskiwaniem CAC to marnotrawstwo zasobów, które mogłyby być użyte do innych możliwości z krótszymi okresami zwrotu.

Długoterminowa wartość jest pokazywana przez potencjał ekspansji. Czy ten klient zwiększy swoje wykorzystanie, lub zwiększy produkty, lub rozszerzy się na inne jednostki biznesowe? Transakcje typu land-and-expand mogą wydawać się minimalne w krótkim terminie, ale produkują dużą wartość w czasie.

Korzyści niefinansowe są brane pod uwagę w pozycjonowaniu strategicznym. Czy pozyskanie tego klienta generuje referencję, wypieranie konkurencji lub nowy segment? Niektóre transakcje są warte większej inwestycji niż ich bezpośrednia ekonomia ze względu na możliwości, które umożliwiają.

Jednym z najdroższych błędów w sprzedaży enterprise jest zamykanie transakcji, których nie można dostarczyć tak, jak sprzedano. Dzieje się tak, gdy handlowcy są zostawieni do pracy bez ustalonych granic tego, co można obiecać, a czego nie należy obiecywać.

Reperkusje manifestują się po podpisaniu kontraktów. Wdrożenie odkrywa, że obietnice wymagają funkcjonalności, której nie ma. Customer success odkrywa, że przewidywane rezultaty nie mogą być osiągnięte standardowymi metodami. Finanse wiedzą, że niestandardowa praca zabija oczekiwane marże. Klient, który myślał, że dostaje coś, dostaje coś innego, i to zanieczyszcza więź i zagraża odnowieniu.

Strategiczni handlowcy unikają takich problemów, znając swoje limity podczas sprzedaży.

Każda organizacja sprzedażowa powinna mieć jasne polityki dotyczące tego, co może być sprzedane bez sprawdzania, co powinno być sprawdzone z wewnętrzną aprobatą i co nie jest w ogóle dostępne. Te wytyczne muszą obejmować elastyczność cenową, zobowiązania dostosowawcze, harmonogram wdrożenia i obietnice roadmapy funkcji.

Włącz odpowiednich interesariuszy w odpowiednim czasie, gdy jest konieczne przekroczenie zwykłych granic z powodu możliwości. Menedżerowie produktu mają rozważyć zobowiązania roadmapy. Liderzy wdrożenia powinni potwierdzić obietnice harmonogramu. Nietypowe ustalenia cenowe powinny być zaakceptowane przez finanse. To czasochłonne dostosowanie z procesem sprzedaży i oszczędza wiele problemów, które kosztowałyby znacznie więcej po zamknięciu.

Wygrywanie w uczciwy sposób oznacza zawieranie kontraktów, które jesteś w stanie zrealizować. Umowy, które są zamykane w wyniku nadmiernego obiecywania, będą się gotować w krótkim terminie, ale powodować długoterminowe problemy, które zrujnują relacje z klientami, zmarnują zasoby firmy i spowolnią odnowienia i ekspansje potrzebne do utrzymania wzrostu.

Większość metryk sprzedażowych śledzi działania: liczbę wykonanych połączeń, wysłanych e-maili, odbytych spotkań, przeprowadzonych dem. Te metryki aktywności dają wgląd w to, co handlowcy robią, ale nie kontrolują wyników.

Problem z metrykami aktywności polega na tym, że mierzą wkład, a nie wynik. Handlowiec mógłby osiągnąć wszystkie cele aktywności i zero postępu w transakcjach o znaczeniu. Mogą być postrzegani jako produktywni w raportach i nie generować przychodów.

Miary postępu dotyczą ruchu w procesie zakupowym. Mierzą stopień, w jakim transakcje faktycznie zmierzają do zamknięcia, a nie stopień, w jakim odbywają się aktywności.

Skuteczne są miary postępu, takie jak ukończenie kamieni milowych decyzji. Czy potencjalny klient potwierdził swój problem i jego implikacje biznesowe? Czy ustalili kryteria oceny? Czy rozpoznają wszystkich interesariuszy i decydentów? Czy ustalili budżet i harmonogram?

Głębokość zaangażowania z championami jest ważniejsza niż liczba kontaktów. Czy twój champion aktywnie sprzedaje wewnętrznie, czy pasywnie czeka na twój impuls? Czy dają ci pojęcie o wewnętrznych procesach i barierach? Czy doradzają ci, jak poruszać się po ich organizacji?

Świadomość wykonawcza oznacza priorytet transakcji. Czy ta inicjatywa jest świadoma kierownictwa kupującego ekonomicznie? Czy są świadomi problemu i jego skutków? Czy wspierają jego realizację?

Wiedza o motorach ekonomicznych demonstruje jakość kwalifikacji. Skąd wiesz, że uzasadnisz ten zakup? Czy pomogłeś potencjalnemu klientowi w opracowaniu business case? Czy wartość mierzy się w ich kategoriach?

Takie miary postępu są znacznie bardziej predykcyjne niż liczby aktywności. Transakcja, która ma dobre wskaźniki i umiarkowaną aktywność, odniesie sukces skuteczniej niż transakcja z energiczną aktywnością, ale stagnującym postępem.

Precyzja jest znakiem rozpoznawczym strategicznych handlowców. Są bardzo konkretni w tym, do kogo się zwracają, co mówią, jak kwalifikują, co przewidują i jak realizują.

Targetowanie oznacza bycie konkretnym, lub próbowanie targetowania ludzi, którzy akurat pasują do twoich scenariuszy wygranych, zamiast rozpryskiwania kontaktów na szerokie listy. Wiąże się to z wyższymi współczynnikami konwersji i lepszą jakością transakcji pod warunkiem przyjęcia mniejszych pul potencjalnych klientów.

Bycie precyzyjnym to bycie w stanie rozmawiać o rzeczywistych problemach i wynikach, które są istotne dla twoich docelowych nabywców. Generyczne propozycje wartości rozmywają wpływ. Trafne, konkretne komunikaty przecinają szum i zdobywają uwagę.

Dokładność kwalifikacji oznacza stosowanie tych samych kryteriów do wszystkich możliwości i szczere dyskusje w przypadkach, gdy dopasowanie jest wątpliwe. Wiąże się to ze zdrowym pipeline, który jest bliski prawdy, a nie optymizmu.

Dokładność w prognozowaniu oznacza składanie obietnic, że coś się stanie z pewnością. Dyktuje to znajomość tego, jakie transakcje się zamkną, a jakie transakcje chciałbyś, żeby się zamknęły.

Precyzja w realizacji odnosi się do dotrzymywania obietnic, przestrzegania wszystkich terminów i dostarczania wszystkich produktów o jakości, jakiej oczekują twoi potencjalni klienci. Nawet najlepsze pozycjonowanie nie może być zepsute przez niechlujną realizację.

Precyzja jest dokładna w sposób, w jaki żaden wysiłek nie może sprawić. Dokładna metoda może być zorganizowana, wyjaśniona nowym członkom zespołu i udoskonalana z czasem. Surowy wysiłek nadal pozostaje na poziomie osobistym i nie trwa długo.

Strategiczne ukierunkowanie musi być praktykowane i wspierane przez organizację.

Zacznij od rejestrowania swoich scenariuszy wygranych. Przeanalizuj swoje poprzednie zwycięstwa, aby określić wzorce w segmentach, problemach, wyzwalaczach, konkurencji i championach. Opracuj jasne wytyczne dotyczące tego, kiedy możliwość jest warta realizacji.

Przejrzyj swój istniejący pipeline przez ten filtr. Które możliwe scenariusze wygranych ci pasują? Co to są długie strzały, które konsumują nieproporcjonalne zasoby? Przeprowadź szczere dyskusje dotyczące możliwości, które wymagają depriorytetyzacji lub rezygnacji.

Zmień swoją definicję sukcesu. Dostarcz wskaźniki postępu do metryk aktywności. Monitoruj kamienie milowe decyzji, zaangażowanie championów i przejrzystość motorów ekonomicznych. Wygrywaj właściwe transakcje, a nie tylko wygrywaj transakcje.

Inwestuj w kierunku zespołów dostawczych. Wiedz, co w twojej organizacji może być sprzedane. Nawiąż relację z produktem, wdrożeniem i customer success w sposób, który pozwoli ci uzyskać do nich dostęp we właściwy sposób w cyklach sprzedażowych.

Ćwicz mówienie nie. W przypadkach, gdy możliwości nie pasują, omów to bezpośrednio. Powinny to być uczciwe oceny, a nie odrzucenia. Zbuduj reputację uczciwości, która tworzy wartość relacji w dłuższej perspektywie.

Konkurencja w sprzedaży nie opiera się już na wysiłku. Podejścia oparte na wolumenie nie działają, ponieważ nabywców jest zbyt wielu i nie mają wystarczającej uwagi. Zwycięzców w dzisiejszej sprzedaży B2B można opisać jako tych, którzy mądrze wybierają swoje bitwy i angażują się w nie precyzyjnie.

Strategiczne ukierunkowanie to nie praca mniejsza. To kwestia kierowania ograniczonego czasu i energii w te obszary, w których możesz faktycznie wygrać. Chodzi bardziej o tworzenie niezawodnych silników generowania przychodów, a nie tylko o nadzieję, że robienie czegoś doprowadzi do wyników.

Dylemat każdego specjalisty od sprzedaży jest jasny: po której stronie będziesz konkurować i dlaczego tam wygrasz?

Ludzie, którzy odpowiadają na to pytanie inteligentnie i podejmują odpowiednie działania, nie tylko zrobią więcej transakcji - zrobią lepsze transakcje. Wyższe marże. Lepsze relacje z klientami. Więcej odnowień i rozszerzeń. Biznes, który jest oparty na zrównoważonym sukcesie, a nie na pośpiechu.

Profesjonalna sprzedaż, która jest obecnie najważniejszym rozwojem, to przejście do strategicznego ukierunkowania. Osoby, które to przyjmują, pozycjonują się jako strategiczni myśliciele biznesowi, w przeciwieństwie do przyjmujących zamówienia. Ci, którzy się opierają, zobaczą, jak ich strategie oparte na wysiłku przynoszą malejący zwrot na coraz bardziej zaawansowanym rynku.

Wybierz, gdzie konkurujesz. Zrozum, dlaczego wygrywasz. Powiedz nie wszystkiemu innemu. To jest droga, którą współcześni handlowcy odnoszą sukces.