Sürdürülebilir Gelir Artışı için Satış Kanal Stratejisi

Kurumsal geliri getiren bireysel işlemler değildir. Aynı zamanda stratejik olarak yapılandırılmış kanallar ve ölçeklenebilir tekrarlanabilir iş modelleri aracılığıyla da elde edilir. Hareketin baskın kaynağı ister doğrudan satış, ister partner ağları, ister dijital huniler olsun, gelir motoruna hakim olmak için her pazara giriş yolunda yapı, roller ve değer uyumu ele alınmalıdır.

Şirketlerin çoğunluğu kanallara taktiksel bir yaklaşım benimser; belirli sorunları ele almak yerine çekici göründükleri için yeni pazara giriş yolları eklerler. Bu açgözlü büyüme değer eksikliği ile birlikte gelir. Kaynakların dağılımı incedir ve her biri dikkat gerektiren ancak anlamlı katkı sağlamayan birçok kanal vardır.

Gelirlerinde sürdürülebilir büyüme geliştiren firmalar, kanalları bilinçli tasarım gerektiren stratejik kaynaklar olarak değerlendirir. Her kanalın bir amacı vardır. Kanal seçimi alıcı davranışına eşittir. Hedefler karlı sonuçlarla uyumludur. Karmaşıklıklar yönetişim aracılığıyla koordine edilir. Böyle sistematik bir yöntem, kanalları savunulabilir pazar yeri motoru yerine gelir çarpanı haline getirir.

Kanal eklemek kolaydır. Varlıklarını gerekçelendirmek daha zordur. Şirketlerin kanal portföyünü sıklıkla artırmalarının nedenleri fırsatın ortaya çıkması, partnerlerin ilgili olması veya rakiplerin yeni kanallarda iyi performans gösteriyor gibi görünmesidir. Bunlar mantıklı nedenlerdir ancak strateji gerekçesi oluşturmazlar.

Herhangi bir kanala yatırım yapmadan önce cevaplanması gereken üç soru vardır. İlk olarak, bu kanal mevcut gelir stratejisinde hangi boşluğu dolduruyor? Aynı operasyon kanalı zaten benzer ekonomilerle aynı alıcılara ulaşmışsa, yeni kanal yeni talebe ulaşmak yerine aynı talep için rakip kanallar üretecektir. İkinci olarak, bu kanal şirketin karlı bir şekilde hizmet verebileceği alıcıları mı çekiyor? Maliyet yapısını veya marj gereksinimlerini sürdürmeyen pazar segmentlerine hizmet eden kanallar vardır. Üçüncü olarak, bu kanal ürünün değer teslimi ve karmaşıklığıyla örtüşüyor mu? Danışmanlık satışı gerektiren karmaşık çözümler, işlemsel hacme yönelik bir kanalda asla iyi performans göstermez.

Disiplin, açık stratejik amacı olmayan kanallar geliştirmeye istekli değildir. Bu, kaynak seyrelmesini ortadan kaldırır ve her kanalın genel gelir stratejisine önemli bir katkısı olur. Eklenen her kanal yönetim dikkatini, destek kaynaklarını ve koordinasyon yükünü doldurur. O kanala yatırım yapmak ancak kanal başka hiçbir kanalın üretemeyeceği getiriler ürettiğinde mantıklıdır.

Farklı alıcılar farklı etkileşim modelleri gerektirir. Karmaşık kurumsal alıcılara işlemsel kanalla satış yapmaya çalışmak hayal kırıklığı ve başarısızlıklar üretir. Self-servis alıcılara hizmet vermek için yüksek temaslı doğrudan satış, ekonomik olmayan maliyet yapılarına yol açar.

Kurumsal alıcılar karmaşıktır ve çok paydaşlı, uzun zaman çizelgeleri ve birçok uygulama faktörüyle birlikte gelir. Bu alıcıların gerektirdiği danışmanlık etkileşimi, organizasyonel ortamlarını anlayabilmeli, birden fazla paydaşın çıkarlarını değerlendirebilmeli ve uygulama karmaşıklığıyla başa çıkabilmelidir. Bu alıcılar alan bilgisine sahip doğrudan satış ekipleri tarafından yönetilir. Yalnızca alıcının alanında geçerli güvenilirlik ve danışmanlık gücüne sahip kanal partnerleri tarafından hizmet verilebilir.

Kanal partnerleri veya çözüm sağlayıcılar, ürün hakkında bilgi sahibi olan ve basit değerlendirme ve uygulamaya liderlik edebilen, belirlenmiş ihtiyaçları ve tanımlanmış değerlendirme süreçleri olan orta ölçekli alıcılarda da başarılı olabilir. Bu alıcılar kurumsal satışın derin danışmanlık etkileşimini gerektirmez, ancak satın alma süreçlerinde yetkin rehberliğe ihtiyaç duyarlar.

Düşük temaslı veya self-servis alıcılar, satış içermeyen dijital etkileşimlere daha fazla çekilir. Arama yapmadan ve satıştan geçmeden değerlendirmek, satın almak ve başlamak isterler. Bu alıcılara dijital huniler ve pazar yeri varlığı, doğrudan veya partner satışlarıyla asla başaramayacağı ekonomilerle verimli bir şekilde hizmet verilebilir.

İlke, kanalı organizasyonel kolaylık yerine alıcı davranışına eşleştirmektir. Şirketin kullanmak istediği kanal, alıcının gerektirdiği etkileşim modeli kadar önemli değildir. Alıcıları yanlış kanallara koymak, kanalın içsel olarak ne kadar verimli olduğundan bağımsız olarak dönüşüm ve memnuniyeti olumsuz etkiler.

Teşvikler spesifik, tutarlı ve işletme için önemli sonuçlara bağlı olduğunda kanallar iyi performans gösterir. Uyumsuz teşvik, genel işletme sağlığı pahasına kendi ölçümlerini maksimize eden yollar formüle eder.

Uyumsuzluk kalıpları yaygındır ve kanal programlarında tekrarlanır. Kapatılan gelir yerine pipeline oluşturmaya göre tazmin edilen kanalları unutmak, dönüştürme sorumluluğu olmadan faaliyet yaratır. İlk işlem değerine göre ödenen kanallar, uyum kriterine göre değil hacim kriterine göre maksimize edilir. İş etkisi yerine faaliyet ölçümlerine dayalı performans, sonucu dikkate almadan hareketi ödüllendirir.

Bu uyumsuzluklar kötü niyet taşımaz. Mantıklı görünen ancak istenmeyen etkilere yol açan teşvik rejiminin vekilleridir. Fırsat kaydına göre tazmin edilen bir partner, nitelikli olsun veya olmasın mümkün olan her şeyi kaydetmeye teşvik edilir. Koltuk satışlarına göre tazminatı belirlenen bir bayi, müşterilerin yenileme ve genişlemesinden bağımsız olarak hacim artırmaya motive olur.

Teşvik uyumunu düzeltmek için uyarım, brüt rezervasyonlar değil marj gereksinimini karşılayan net-yeni gelire göre belirlenmelidir. Yenileme veya genişleme gelirini içeren çok dönemli hedefler, kanalları ilk işlem yerine müşteri başarısıyla ilgilendirmeye devam ettirir. Daha yüksek ödül seviyelerine ulaşılmadan önce kalite eşiklerinin karşılanması gereken performans kapıları oyun oynamayı önler.

Teşvik uyumu testi, kanalların şirket para kazandığında para kazanması ve şirket para kaybettiğinde para kaybetmesidir. Kanallar şirket ekonomisi pahasına kar ettiğinde, teşvik yapısı yeniden tasarlanmalıdır.

Her kanal operasyonlara bir yüktür. Raporlama ihtiyaçları artar. Tahminleme karmaşıklığı artar. Kolaylaştırma programları artar. Çatışmaların çözümü odak gerektirir. Bu yük, kanal programları sıkıntıya girmeden önce çoğu organizasyonun fark edebileceğinden daha fazla marj harcar.

Yeni bir kanalın tanıtılmasından önce operasyonel kapasite doğrulanmalıdır. Organizasyon bu kanala uygun eğitim, materyaller ve sürekli etkileşim sağlama kapasitesine sahip mi? Bu kanal aracılığıyla raporlama tahminlemede kabul edilecek ve makul bir doğrulukla mı olacak? Mevcut kanallarla çatışmayacak sınır kuralları belirlendi mi?

Kanal yönetiminin operasyonel yükü genellikle beklentileri aşar. Partner yöneticileri işe alınmalı ve eğitilmelidir. Kayıtla ilgilenmek için kayıt sistemleri kurulmalı ve sürdürülmelidir. Sertifikasyon programları oluşturulmalı ve uygulanmalıdır. Ortak pazarlama faaliyetleri organize edilmeli ve yatırım yapılmalıdır. Oluşturulduğu sırada hafif görünen her kanal, hacim arttıkça ve uç durumlar çoğaldıkça büyür.

Yapı basitliği kanal çeşitliliğine feda edilmemelidir. Çok sayıda kanala sahip ancak o kanallarda operasyon kapasitesi daha az olan organizasyonlar, daha az kanala çok iyi hizmet verenlerle karşılaştırıldığında daha kötü sonuçlar sunar. Daha fazla kanal koyma zorluğu koordinasyon maliyetleri yönüne karşı tartılmalıdır.

Kanal genişlemesinin aşamalı olması, bir kanal operasyonel olarak stabil hale gelmeden diğerinin tanıtılmaması şeklinde pratik sonuçları vardır. Birçok kanalın eşzamanlı lansmanı, koordinasyon kapasitesini aşan bileşik karmaşıklık üretir.

Son alıcının deneyimi, gelir partnerler, pazar yerleri veya afiliyeler kullanılarak toplanıyor olsa bile marka değeriyle tutarlı olmalıdır. Tüketici içsel kanal yapılarının farkında değildir veya umursamaz. Marka denenir ve ilişkilerini sonsuza kadar etkileyen izlenimler onlar tarafından oluşturulur.

Tüketiciler çeşitli kanallarda tutarsız iletişimler yaşadığında, ürünün gerçek işlevselliği ve hedef kitlesi hakkında hayal kırıklığına uğrarlar. Alıcılar kanallar arasında tutarsız fiyatlandırma yaşadıklarında, doğru fiyatı alıp almadıkları konusunda şüphelenir. Yetenekler veya uygulama açısından yanlış beklentiler verilen alıcılar hayal kırıklığına uğrar ve bu, beklentileri yaratan kanaldan bağımsız olarak ilişkiyi yok eder.

Zarar sonradan gösterilir: yanlış kurulan beklentiler nedeniyle kayıp, diğer yerlerde alternatif fiyatlar tespit eden alıcılar tarafından indirim talepleri, düzensiz konumlandırma nedeniyle marka sadakatinin kaybı. Bu masraflar, onlara yol açan kanal etkileşimlerinden uzak göründükleri için nadiren kanal kaynaklarına kadar izlenir.

En iyi kanal programları tüm kanallarda kullanılacak merkezi değer mesajlaşması sunar. Fiyatlandırma yönergeleri, varyasyonlar hakkında kesin yönergelerle kanallar arasında fiyatlandırmanın tutarlı kalmasını sağlar. Konumlandırma da alıcıların etkileşime girdikleri kanaldan bağımsız olarak aynı hikayeyle tanıştırılması şeklinde uygulanır.

Kanallar pazar kapsamını artırır, ancak alıcı deneyiminin sahipliğinin yerini almaz. İşlemde hangi kanalın yer aldığından bağımsız olarak bu deneyime sahip olan markadır.

Gelir rakamları yanıltıcı olabilir. Büyük hacimlere sahip bir kanal iyi performans gösteriyor gibi görünebilir ve aslında basit gelir raporlamasında yansıtılmayan maliyetlerle işletme sağlığına zarar verebilir.

Kanallar, ürettikleri gelir miktarıyla orantılı olmayan pahalı bir şekilde desteklenmek zorunda kalabilir. Ömür boyu değer hesaplamalarını alt üst edecek bir oranda kayıp yaşayan müşteriler alıyor olabilirler. Satış mühendisliği veya çözüm mimarisi grubuna ağır satış öncesi yükler dayatabilirler. Ayrıca aksi takdirde kazanamayacakları anlaşmalara karşı rekabet etmek için fiyatlandırmayı sürdürülemez seviyelere çekebilirler.

Böyle bir kanal ölçümü, gelir değil kanal bazında brüt marj katkısına da bakmalıdır. Hizmet maliyeti, destek yükünün gelir katkısıyla aynı oranda olup olmadığını gösterecektir. Kanal-kaynaklı yenileme ve genişleme oranları, müşteri miktarını değil müşteri kalitesini yansıtır. Kanal kaynağına göre genel ömür boyu değer hesaplamaları, ilk işlemlerin sürdürülebilir müşteri ilişkileriyle sonuçlanıp sonuçlanmayacağını gösterir.

Bir kanal, hacim açısından başarılı olmanın yanı sıra başarılı olmalıdır. Alan, karlılığını feda ederek gelirlerini kutlamaz, aksine sadık kalan ve gelişen karlı müşteriler üretecek kanalları maksimize eder.

Kanalların iş planlamasına katkıda bulunabilmesi için öngörülebilir olması gerekir. Tutarlı sonuçlar üreten sistematik operasyonlar, iyi şeylerin olmaya devam edeceğini ummak yerine öngörülebilirlik getirir.

Her kanalın tutarlı hedefleme olmasını sağlamak için tanımlanmış bir alıcı profili vardır. Bir kanalı yöneten herkes kimi hedefleyeceğini ve kimi reddedeceğini bildiğinde sonuçlar öngörülebilirdir. Alıcı tanımı net olmadığında bireysel yargı tutarlı olmayan sonuçlar verir.

Kanal katılımcıları standart bir şekilde eğitilebilir ve başlatılabilir, bu da aynı yetenek seviyelerini korumak için gereklidir. Farklı hazırlık, farklı sonuçlarla farklı partnerlere veya temsilcilere sahiptir. Standardizasyon, toplam performansı öngörülebilir kılan kalite seviyeleri oluşturur.

Nitelendirme kriterleri, anlaşma kalitesi sağlamak için tekrarlanmalıdır. Nitelendirme standartları değerlendirmeyi yapan tarafa göre farklı olduğunda pipeline kalitesi öngörülemez. Düzenli standartlar, düzenli oranlarda dönüşen düzenli pipeline oluşturur.

Kontroller ve performans kapıları sorunları büyümeden önce tespit eder. Belirlenen metriklere karşı periyodik karşılaştırmalar, kanalların spesifikasyona uygun olmadığını gösterir ve küçük sorunlar büyük problemlere dönüşmeden önce harekete geçilmesini sağlar.

Kanal amplifikatörleri ölçeklenebilir şekilde değil rastgele büyür, büyüme yerine ani artışlar üretir. Mükemmel çeyrek, yetenek yerine şans eseri olabilir. Kötü şans, sistematik sorunlar yerine kötü bir çeyrekle temsil edilebilir. Tekrarlanabilirlik, sinyal ve gürültü arasında ayrım yapmaya ve istatistiksel dalgalanma yerine gerçek büyüme inşa etmeye olanak tanır.

Kanallar gelir stratejisine tak ve çalıştır olarak eklenmez. İstenen sonuçları verebilmeleri için önce yetkinleştirmeye yatırım yapılması gerekir. Yetkinleştirmeye yatırım yapmadan kanal başlatan şirketler, kanal partnerlerinin değer önerisini, doğru alıcılara pazarlamak veya satış döngülerinden geçmek için iyi donanımlı olmadığını görür.

Yetkinleştirmenin çeşitli yönleri vardır. Değer mesajlaşması eğitimi, kanal katılımcılarının ürünün ne yaptığından ziyade alıcının neden umursaması gerektiğini iletebilmesini sağlar. Alıcı profillerinde netlik, her şeyi deneyip bir şeyin dönüşeceğini ummak yerine uygun fırsatların hedeflenmesini sağlar. Konumlandırma destek materyalleri, kanal katılımcılarının satış eylemlerinde gerçekten kullandığı araçları verir. Geri bildirim döngüleri ve ilerleme takibi, yetkinleştirmenin neyi başardığına ve neyin eksik olduğuna dair içgörü sağlar. Müzakere sınırları üzerinde anlaşma, kanal katılımcılarının şirketin yerine getirebileceği sözler vermesini sağlar.

Yetkinleştirilmemiş bir kanal partneri en iyi ihtimalle lead oluşturucu olarak çalışır - hala çok fazla doğrudan satış gerektiren isimleri iletir. Yetkinleştirilmiş bir kanal partneri gelir çarpanıdır - aksi takdirde yapılmayacak anlaşmaları yapar ve kapatır.

Yatırımın zaman çerçevesi önemlidir. Yetkinleştirme, sorunlar ortaya çıktıktan sonra değil, lansmandan önce yapılmalıdır. Yetkinleştirme yatırımı olmadan hızla başlatılan kanal programları nadiren bunu yakalar. Kötü performans eğilimi, iyileştirmeler yerleşmeden önce kökleşir.

Gelir kanalları çoğaldıkça, yönetişim koordinasyonu sürdüren ve kaosu önleyen omurga haline gelir. Yönetişim yokluğunda, kanallar kendi yollarını bulacak ve birbirleriyle ve hatta şirket hedefleriyle uyumsuz stratejiler geliştirecektir.

Raporlama standartları, kanallar arasında veri tekdüzeliği sağlayan yönetişimin bir parçasıdır. Çeşitli kanallar çeşitli formatlarda çeşitli metrikler raporladığında, toplamak ve karşılaştırmak imkansızdır. Standardizasyon ayrıca yönetime kanal performansının görünürlüğünü sağlar.

Anlaşma sahipliği düzenlemeleri, birkaç kanalın aynı fırsatla övündüğü durumları ortadan kaldırır. Çatışmaların ortaya çıkmasından önce belirlenen iyi tanımlanmış kurallar, ilişkilere zarar gelmemesini ve örtüşme durumunda çatışmanın adil bir şekilde çözülmesini sağlar.

Çatışma çözüm yolları, anlaşmazlıkların nasıl çözüleceğini belirler. Kuralların etkinliğinden bağımsız olarak her zaman çatışmalar olacaktır. Mesele, çatışmaları kontrolden çıkmadan etkili bir şekilde ele alabilecek spesifik prosedürlere sahip olmaktır.

Teşvik kadansı, kanal katkılarının zamanında tanınmasını sağlar. Teşviklerin geç veya tutarsız ödenmesi kanal motivasyonunu ve güvenini zedeleyecektir. Anında kadans kanalı bağlı tutar.

Tahmin Hesap Verebilirliği, kanal performansını iş planlamasına bağlar. Kanallar da doğru olmak için sorumlu tutuldukları tahminlemeye dahil olduğunda, tahminleri şirket planlamasına iyi girdiler haline gelir. Hesap verebilirlik eksikliği, kanal tahminlerini tahmin yerine umut haline getirir.

Yönetişimi olmayan gelir kanalları, her kanal genel iş sağlığını dikkate almadan kendi çıkarları için optimize ederek kaosa dönüşür. Ne kadar karmaşıksa, yönetişim o kadar uyumlu olmalıdır.

Çoğu firma kanalları stratejik olarak değerlendirir - erişimi artıran satış çarpanları olarak. En başarılı firmalar kanalları rekabet avantajına katkıda bulunan stratejik bir kaynak olarak ele alır.

Stratejik değerlendirme, diğer stratejik yatırımlarla birlikte üç aylık iş değerlendirmelerinde kanalların analizine atıfta bulunur. Kanal performansı, çeyreğin geliri yerine uzun vadeli planlamaya bağlıdır. Koordinasyonu ölçeklendirmeye yardımcı olacak araçlara ve altyapıya yatırım yaparak kanal mükemmelliğine bağlılıktır. Düşük performans gösterenler, sürüklenip kaynakları boşa harcamalarına izin vermek yerine acımasızca döndürülür.

Sahip oldukları stratejik kanallar, onları iş planlama masasının bir parçası yapan stratejik varlıklarıdır. Hak ettikleri için doğru yatırımı alırlar. Yönetim, önemleri nedeniyle onlara dikkat eder. Sabit iş stratejisi oluşumları olarak var olmazlar çünkü zamanla değişirler.

Diğer seçenek, (taktiksel kolaylıklar olarak kanallar), potansiyellerine ulaşamayan kanallar yaratır. Olabilecekleri stratejik motorlar olmak için yetersiz yatırım yapılır ve yetersiz yönetilir. Riskli maliyet, önemli bir rol oynayabilecekken küçük bir rol oynayan fırsat maliyetidir.

Gelir kanalları büyümeye kestirme yollar değildir. Odak, disiplin ve ekonomi gerektiren yapılandırılmış sistemlerdir. Ölçeklenebilir bir temelde karlı büyüme motorları kuran şirketler bunu amaç, alıcı uyumu, teşvik planları, operasyonel destek, yönetişim ve stratejik konumlandırma gibi sistemler olarak kanalların kurulmasıyla yapar.

Taktik olarak kanal inşa eden şirketler - bu süreci kolaylaştırmak için tasarlanmak yerine geçici bir şekilde pazara giriş yolları ekleyerek, eşdeğer sonuçlar olmadan kaynakları emen organizasyona karmaşıklık getirirler. Kanallar oradadır ancak katkıda bulunmuyordur. Yerine getirilmeyen potansiyellerdir.

Fark, kanal geliştirmenin ürün geliştirme veya pazar stratejisiyle aynı titizlikte tutulması gereken stratejik bir çalışma olarak görülmesidir. Bilinçli olarak seçilen, alıcı davranışına uyumlu, teşvik açısından tutarlı ve net bir şekilde yönetilen kanallar sürdürülebilir rekabet avantajları olarak ortaya çıkar. Sadece para kazanmakla kalmaz, kopyalanması zor pazar payı inşa ederler.