Стратегія каналів продажів для сталого зростання доходів

Корпоративний дохід приносять не окремі транзакції. Він також генерується через стратегічно побудовані канали та повторювані бізнес-моделі, які масштабуються. Незалежно від домінуючого джерела руху — прямі продажі, партнерські мережі чи цифрові воронки — для опанування механізму доходів необхідно звернути увагу на структуру, ролі та узгодження цінності в будь-якому шляху до ринку.

Більшість компаній застосовують тактичний підхід до каналів, включаючи додавання нових шляхів до ринку, оскільки вони здаються привабливими, замість того, щоб вирішувати конкретні проблеми. Таке жадібне зростання супроводжується відсутністю цінності. Ресурси розпорошуються, а каналів, кожен з яких вимагає уваги, але не робить значущого внеску, стає багато.

Фірми, які розвивають стале зростання своїх доходів, розглядають канали як стратегічні ресурси, що потребують свідомого проєктування. Кожен канал має мету. Вибір каналу відповідає поведінці покупця. Цілі узгоджуються з прибутковими результатами. Складності координуються через управління. Такий системний підхід перетворює канали на мультиплікатор доходів, а не на двигун захищеного ринку.

Додавати канали легко. Обґрунтувати їх існування складніше. Причини, через які компанії часто розширюють портфель каналів, полягають у тому, що з'являється можливість, партнери зацікавлені або конкуренти, здається, добре працюють у нових каналах. Це причини, які мають сенс, але не становлять стратегічного обґрунтування.

Перед інвестуванням у будь-який канал слід відповісти на три питання. По-перше, яку прогалину цей канал заповнює в існуючій стратегії доходів? Коли той самий операційний канал вже досягає тих самих покупців з аналогічною економікою, новий канал створюватиме конкуруючі канали для того ж попиту, замість того, щоб досягати нового попиту. По-друге, чи приваблює цей канал покупців, яких компанія може обслуговувати прибутково? Існують канали, які обслуговують сегменти ринку, які не підтримують структуру витрат або вимоги до маржі. По-третє, чи узгоджується цей канал з доставкою цінності та складністю продукту? Багатогранні рішення, які вимагають консультативних продажів, ніколи не працюють добре з каналом, орієнтованим на транзакційний обсяг.

Дисципліна полягає у відмові розвивати канали, які не мають чіткої стратегічної мети. Це запобігає розпорошенню ресурсів, і кожен канал робить значний внесок у загальну стратегію доходів. Кожен введений канал забирає увагу керівництва, ресурси підтримки та накладні витрати на координацію. Логічно інвестувати в той канал лише тоді, коли він генерує доходи, яких не може генерувати жоден інший канал.

Різні покупці потребують різних моделей взаємодії. Спроба продавати складним корпоративним покупцям через транзакційний канал призводить до розчарування та невдач. Висококонтактні прямі продажі для обслуговування самообслуговуваних покупців призведуть до структур витрат, які є неекономічними.

Корпоративні покупці є складними та багатостейкхолдерними з тривалими термінами та багатьма факторами впровадження. Консультативна взаємодія, якої потребують ці покупці, повинна бути здатна зрозуміти їх організаційне середовище, врахувати інтереси багатьох зацікавлених сторін та впоратися зі складністю впровадження. Цих покупців обслуговують прямі команди продажів, які мають знання предметної області. Їх можуть обслуговувати лише партнери каналу, які мають дійсну довіру та консультативні можливості в сфері покупця.

Партнери каналу або постачальники рішень також можуть бути успішними з покупцями середнього ринку зі встановленими потребами та визначеними процесами оцінки, які мають уявлення про продукт і здатні провести просту оцінку та впровадження. Ці покупці не потребують глибокого консультативного залучення корпоративних продажів, але їм потрібне компетентне керівництво через процес покупки.

Низькоконтактних або самообслуговуваних покупців більше приваблює цифрова взаємодія без участі продажів. Вони бажають оцінювати, купувати та підключатися без дзвінків і проходження через продажі. Цих покупців ефективно обслуговують цифрові воронки та присутність на маркетплейсах з економікою, якої ніколи не можна було б досягти через прямі або партнерські продажі.

Принцип полягає в узгодженні каналу з поведінкою покупця, а не організаційною зручністю. Канал, який компанія хоче використовувати, не має такого значення, як модель залучення, яку потребує покупець. Примушування покупців до неправильних каналів негативно впливає на конверсію та задоволеність, незалежно від ефективності каналу внутрішньо.

Канали працюють добре, коли стимули є конкретними, послідовними та пов'язаними з результатами, які важливі для бізнесу. Неузгоджені стимули формують шляхи, які максимізують свої показники за рахунок загального здоров'я бізнесу.

Патерни неузгодженості є поширеними і повторюються в канальних програмах. Забуття каналів конверсії, які компенсуються за створення воронки замість закритого доходу, створює активність без відповідальності за конверсію. Канали, які оплачуються за початкову вартість транзакції, максимізуються за критерієм обсягу, а не за критерієм відповідності. Ефективність, заснована на показниках активності замість впливу на бізнес, винагороджує рух без урахування результату.

Ці невідповідності не свідчать про погані наміри. Вони є проксі режиму стимулів, який здавався раціональним, але призводить до непередбачених ефектів. Партнер, якому платять за реєстрацію угод, має стимул реєструвати всі можливі, незалежно від того, чи вони кваліфіковані. Реселер, чия компенсація базується на продажах ліцензій, має мотивацію просувати обсяг, незалежно від поновлення та розширення клієнтами.

Для виправлення узгодження стимулів, стимулювання має визначатися чистим новим доходом з дотриманням вимог маржі, а не валовими бронюваннями. Багатоперіодні цілі, які включають дохід від поновлення або розширення, тримають канали зосередженими на успіху клієнта, а не на початковій транзакції. Гейтінг запобігає маніпуляціям, коли порогові значення якості мають бути досягнуті перед досягненням більш високих рівнів винагороди.

Тест узгодження стимулів полягає в тому, що канали заробляють гроші, коли компанія заробляє гроші, і втрачають гроші, коли компанія втрачає гроші. Коли канали отримують прибуток за рахунок економіки компанії, структуру стимулів слід переглянути.

Кожен канал — це накладні витрати на операції. Потреби у звітності зростають. Складність прогнозування збільшується. Програми сприяння розширюються. Врегулювання конфліктів вимагає уваги. Ці накладні витрати споживають більше маржі, ніж більшість організацій може усвідомити, перш ніж канальні програми опиняться в скруті.

Операційна спроможність має бути підтверджена перед введенням будь-якого нового каналу. Чи має організація можливість забезпечити цей канал належним навчанням, матеріалами та постійною взаємодією? Чи буде звітність через цей канал прийнята в прогнозуванні з розумною точністю? Чи визначені граничні правила, які не конфліктуватимуть з поточними каналами?

Операційне навантаження від управління каналами часто перевищує очікування. Потрібне наймання та навчання менеджерів партнерів. Системи реєстрації для обробки реєстрацій потребують створення та підтримки. Програми сертифікації повинні бути створені та реалізовані. Спільні маркетингові активності потребують організації та інвестицій. Кожен канал, який здається легким на момент створення, стає більшим, коли обсяг зростає і граничні випадки множаться.

Простота структури не повинна бути принесена в жертву різноманітності каналів. Організації, які мають численні канали, але менше можливостей працювати в цих каналах, досягають гірших результатів порівняно з тими, які мають менше каналів, але обслуговують їх дуже добре. Виклик додавати більше каналів слід зважувати з урахуванням аспекту координаційних витрат.

Це має практичні наслідки у формі поетапного розширення каналів, коли один канал стає операційно стабільним перед введенням іншого. Одночасний запуск багатьох каналів породжує складність, яка є складеною за своєю природою і перевантажує координаційні можливості.

Досвід кінцевого покупця повинен відповідати цінності бренду навіть у випадках, коли дохід збирається через партнерів, маркетплейси або афіліатів. Споживач не знає і не переймається внутрішнім складом каналів. Бренд випробовується, і враження створюються, які впливають на їхні відносини назавжди.

Коли споживачі відчувають непослідовні комунікації в різних каналах, вони розчаровуються щодо фактичної функціональності продукту та його цільової аудиторії. Коли покупці відчувають невідповідне ціноутворення між каналами, вони стають підозрілими щодо того, чи отримують правильну ціну. Покупці, яким дають хибні очікування щодо можливостей або впровадження, будуть розчаровані, і це зруйнує відносини незалежно від каналу, який створив ці очікування.

Шкода проявляється згодом: відтік через неправильно встановлені очікування, запити на знижки від покупців, які виявили альтернативні ціни в інших місцях, втрата лояльності до бренду через нерегулярне позиціонування. Ці витрати рідко відстежуються до їхніх канальних джерел, оскільки вони здаються віддаленими від канальних взаємодій, які до них призвели.

Найкращі канальні програми пропонують централізовані повідомлення про цінність для використання в усіх каналах. Існують цінові рекомендації, які забезпечують послідовність ціноутворення в каналах з точними вказівками щодо варіацій. Позиціонування також дотримується, щоб покупці знайомилися з тією ж історією незалежно від каналу, з яким вони взаємодіють.

Канали збільшують охоплення ринку, але не замінюють володіння досвідом покупця. Саме бренд володіє цим досвідом, незважаючи на канал, залучений до транзакції.

Цифри доходу можуть вводити в оману. Канал з великими обсягами може здаватися успішним і фактично завдавати шкоди здоров'ю бізнесу через витрати, які не відображаються в простій звітності про доходи.

Канали можуть потребувати дорогої підтримки, яка не співмірна з обсягом доходу, який вони генерують. Вони можуть залучати клієнтів, які відмовляються з такою швидкістю, що підриває розрахунки довічної вартості. Вони можуть накладати значне навантаження на передпродажну діяльність групи інженерів з продажів або архітекторів рішень. Вони також можуть знижувати ціни до нестійких рівнів, щоб конкурувати за угоди, які вони інакше не виграли б.

Таке вимірювання каналів також повинно дивитися на валовий маржинальний внесок за каналом, а не на дохід. Вартість обслуговування покаже, чи навантаження підтримки пропорційне внеску в дохід. Рівні поновлення та розширення за джерелом каналу відображають якість клієнтів, а не їх кількість. Загальні розрахунки довічної вартості за джерелом каналу вказують, чи початкові транзакції призведуть до сталих відносин з клієнтами.

Канал повинен бути успішним не лише з точки зору обсягу. Сфера не святкує свої доходи, жертвуючи прибутковістю, а максимізує канали, які генерують прибуткових клієнтів, які залишаються та розвиваються.

Канали повинні бути передбачуваними, щоб додавати до бізнес-планування. Систематичні операції, які генерують послідовні результати, приносять передбачуваність, а не сподівання, що добрі речі продовжуватимуть відбуватися.

Кожен канал має визначений профіль покупця, щоб забезпечити однорідне націлювання. Коли всі, хто працює з каналом, знають, на кого націлюватися і кого відхиляти, наслідки передбачувані. Індивідуальне судження дає результати, які не є послідовними, коли визначення покупця нечітке.

Учасників каналу можна навчати та адаптувати стандартизованим способом, що необхідно для підтримки однакових рівнів можливостей. Різна підготовка дає різних партнерів або представників з різними результатами. Стандартизація встановлює рівні якості, які роблять сукупну ефективність передбачуваною.

Критерії кваліфікації повинні повторюватися, щоб забезпечити якість угоди. Якість воронки є непередбачуваною, коли стандарти кваліфікації відрізняються залежно від сторони, що проводить оцінку. Регулярні стандарти створюють регулярну воронку, яка конвертується за регулярними ставками.

Перевірки та гейти ефективності виявляють проблеми до їх ескалації. Періодичні порівняння з встановленими метриками вказують, коли канали не відповідають специфікації, і це дозволяє вживати заходів до того, як малі проблеми переростуть у великі.

Мультиплікатори каналів не зростають масштабовано, а випадково, генеруючи сплески замість зростання. Відмінний квартал може бути удачею, а не здатністю. Невдача може бути представлена поганим кварталом, а не системними проблемами. Повторюваність дозволить відрізнити сигнал від шуму та побудувати справжнє зростання замість статистичних коливань.

Канали не додають до стратегії доходів як plug and play. Вони потребують інвестицій у підготовку до того, як зможуть дати бажані результати. Компанії, які запускають канали без інвестування в підготовку, виявляють, що партнери каналу не мають належного оснащення для просування ціннісної пропозиції правильним покупцям або для проходження через цикли продажів.

Існують різні аспекти підготовки. Навчання ціннісним повідомленням зробить учасників каналу здатними комунікувати, чому покупець повинен турбуватися, а не що продукт робить. Є ясність щодо профілів покупців, щоб відповідні можливості націлювалися замість спроб робити все і сподіватися, що щось конвертується. Матеріали підтримки позиціонування дають інструменти, які учасники каналу буквально використовують у діях продажів. Петлі зворотного зв'язку та відстеження прогресу використовуються для надання розуміння того, що підготовка досягла і чого бракує. Узгодження щодо ліній переговорів забезпечує, що учасники каналу дають обіцянки, які компанія може виконати.

Непідготовлений партнер каналу діє як генератор лідів у кращому випадку — пересилає імена, які все ще вимагають багато прямих продажів. Підготовлений партнер каналу є мультиплікатором доходів — він укладатиме та закриватиме угоди, які інакше не були б укладені.

Часові рамки інвестицій важливі. Підготовка повинна бути виконана до запуску, а не встановлена після виникнення проблем. Канальні програми, які запускаються швидко без інвестицій у підготовку, рідко наздоганяють її. Тенденція поганої ефективності стає закріпленою до того, як будь-які покращення будуть впроваджені.

Коли канали доходів множаться, управління стає основою, яка підтримує координацію та запобігає хаосу. За відсутності управління канали знайдуть свій власний шлях і розроблять стратегії, які несумісні одна з одною і навіть з цілями компанії.

Стандарти звітності є частиною управління, яке забезпечує однорідність даних по каналах. З різними каналами, що звітують різні метрики в різних форматах, неможливо агрегувати та порівнювати. Стандартизація також забезпечує керівництву видимість ефективності каналу.

Правила володіння угодою усувають ситуації, коли кілька каналів претендують на ту саму можливість. Чітко визначені правила, встановлені до виникнення конфліктів, забезпечують, що шкода відносинам не відбувається і у випадку перекриттів конфлікт вирішується справедливо.

Шляхи вирішення конфліктів визначають спосіб, яким суперечки вирішуються. Конфлікти завжди будуть незалежно від ефективності правил. Суть у тому, що необхідно мати конкретні процедури, які можуть ефективно вирішувати конфлікти, замість того, щоб дозволяти їм виходити з-під контролю.

Каденція стимулів використовується для забезпечення своєчасного визнання внесків каналу. Пізня або непослідовна виплата стимулів зашкодить мотивації та довірі каналу. Миттєва каденція підтримує залученість каналу.

Підзвітність прогнозу пов'язує ефективність каналу з бізнес-плануванням. Коли канали також залучені до прогнозування, де вони несуть відповідальність за точність, їх прогнозування стає хорошими вхідними даними для планування компанії. Відсутність підзвітності робить прогнози каналів аспіраційними замість прогнозів.

Канали доходів без управління деградують у хаос, оскільки кожен канал оптимізується для власних інтересів без урахування загального здоров'я бізнесу. Чим складніше, тим більше управління відповідає.

Більшість фірм розглядають канали стратегічно — як мультиплікатори продажів, які розширюють охоплення. Найуспішніші фірми ставляться до каналів як до стратегічних ресурсів, які сприяють конкурентній перевазі.

Стратегічне ставлення означає аналіз каналів під час квартальних бізнес-оглядів разом з іншими стратегічними інвестиціями. Ефективність каналу пов'язана з довгостроковим плануванням, а не з доходом кварталу. Це зобов'язання до досконалості каналу через інвестування в інструменти та інфраструктуру, які допоможуть масштабувати координацію. Неефективні безжалісно ротуються, а не залишаються тягнутися і витрачати ресурси.

Стратегічні канали, які вони мають, є їхніми стратегічними активами, які роблять їх частиною столу бізнес-планування. Їм надаються правильні інвестиції, оскільки вони цього заслуговують. Керівництво приділяє їм увагу через їхню значущість. Вони не існують як фіксовані формування бізнес-стратегії, оскільки змінюються з часом.

Інший варіант, альтернатива (канали як тактичні зручності), створює канали, які не досягають свого потенціалу. Вони недоінвестовані та недокеровані, щоб стати стратегічними двигунами, якими вони можуть бути. Ризикованою вартістю є альтернативна вартість, яка відіграє незначну роль, коли могла б відігравати значну роль.

Канали доходів не є короткими шляхами до зростання. Вони є структурованими системами, які потребують акценту, дисципліни та економіки. Компанії, які створюють двигуни прибуткового зростання на масштабованій основі, роблять це через створення каналів як систем з метою, узгодженням з покупцями, планами стимулів, операційною підтримкою, управлінням та стратегічним позиціонуванням.

Компанії, які будують канали як тактику — додавання шляхів до ринку ad hoc замість проєктування для сприяння цьому процесу — привносять складність в організацію, яка поглинає ресурси без еквівалентних результатів. Канали є, але не роблять внеску. Вони є потенціалами, які не реалізовані.

Відмінність полягає в тому, що розвиток каналу є стратегічною роботою, яка повинна відповідати тим самим суворим стандартам, що й розробка продукту або ринкова стратегія. Канали, які обираються свідомо, які узгоджуються з поведінкою покупця, які послідовні з точки зору стимулів і які контролюються чітким чином, стають сталими конкурентними перевагами. Вони не просто заробляють гроші, а будують частку ринку, яку важко відтворити.