Стратегічний фокус у продажах: вибір поля конкуренції в B2B

Старий підручник з продажів не був складним. Набирай більше номерів. Надсилай більше листів. Працюй більше за інших. Мірилом слугувала активність, і логіка здавалася правильною: більше зусиль — більше результатів.

Цей підручник перестав бути корисним у сучасних B2B-продажах.

Корпоративні покупці змінилися. Щотижня до них надходять сотні спроб контакту, і вони навчилися не реагувати на тактики, засновані на обсязі. Комітети з прийняття рішень стали більшими, цикли продажів подовжилися, а покупці проводять масштабні дослідження перед взаємодією з постачальником. У цьому контексті наполеглива праця приносить дедалі менший результат.

Продавці, які стабільно виконують план у сучасних умовах, діють інакше. Вони вибіркові щодо того, де конкурувати, які угоди брати і що відхиляти. Саме цей стратегічний фокус відрізняє передбачуваних виконавців від тих, хто зосереджений на метриках активності, але не досягає результатів.

Традиційне управління продажами фокусувалося на показниках активності, оскільки їх було легко виміряти. Зафіксовані дзвінки, листи, заплановані зустрічі — усі ці цифри давали уявлення про щоденну діяльність продавців. Очікувалося, що більша активність принесе більший дохід.

Це припущення не працює в корпоративних продажах з кількох причин.

По-перше, корпоративні покупці реагують на релевантність, а не на наполегливість. Потенційний клієнт, до якого звертаються вдесяте з однаковим шаблонним повідомленням, не стає раптом зацікавленим. Він дратується. Продавець привчив покупця ігнорувати себе.

По-друге, не всі можливості однакові. Воронка, заповнена некваліфікованими угодами, потребує величезних зусиль і дає випадкові результати. Час, витрачений на малоймовірні угоди, безпосередньо забирає час, доступний для високоймовірних.

По-третє, корпоративні продажі передбачають обмежені ресурси. Інженери з продажів, керівники для підтримки переговорів, юридична перевірка контрактів — усе це обмежені функції. Розподіл їх на занадто багато посередніх угод розмиває їхній вплив на справді важливі угоди.

Перехід від активності до стратегічного фокусу вимагає постановки інших питань. Замість того щоб питати себе, скільки контактів можна зробити за тиждень, варто запитати: де я насправді можу перемогти?

Стратегічні продавці формують глибоке розуміння своїх сильних сторін і причин успіху. Це не здогадки чи припущення — це розпізнавання закономірностей, засноване на реальних результатах.

Почніть із закритих виграних угод за минулий рік. Знайдіть закономірності за різними вимірами.

Ось як виглядає ваш ідеальний клієнт за результатами цього аналізу — не в теорії, а там, де ви реально перемагаєте.

Одна тенденція, яку виявляють багато продавців, — це ситуації, в яких вони перемагають. Ви можете завжди вигравати, коли йдеться про заміну застарілих систем, які не масштабуються, але програвати в нових впровадженнях. Або перемагати при роботі з компаніями під управлінням приватного капіталу, які під тиском підвищити маржинальність, і програвати там, де покупці не відчувають терміновості.

Ці тенденції використовуються як критерії відбору. Ви можете легко оцінити, наскільки нова можливість відповідає вашим виграшним ситуаціям, коли вона з'являється. Добрі збіги варто переслідувати до кінця. Погані збіги потребують щирої кваліфікаційної розмови, яка може виявити, що їх взагалі не варто переслідувати.

Більшість продавців почуваються некомфортно з вибірковим переслідуванням угод. Структура стимулів і навчання просувають концепцію погодження на всі можливості. Більша воронка виглядає привабливіше на нараді з перегляду. Відмова від можливостей здається здачею позицій.

Однак високоефективні працівники знають, що, відмовляючись від поганих можливостей, вони можуть краще приймати хороші.

Що відбувається, коли переслідуєте угоду, яку навряд чи виграєте? Ви витрачаєте час на дзвінки-відкриття, демонстрації та підготовку пропозицій. Ви залучаєте ресурси підтримки — інженерів з продажів і керівництво. Ви включаєте можливість у прогноз, створюючи хибні очікування щодо майбутнього доходу. Коли угоду врешті-решт закриває конкурент, ви втрачаєте не лише угоду, а й час і гроші, які могли б використати в інших сферах.

Погані угоди коштують ще дорожче. Кожна година, витрачена неправильно, віддаляє вашу здатність обслуговувати тих потенційних клієнтів, на яких ви можете заробити.

Розвиток дисципліни навколо відбору угод вимагає чітких критеріїв того, що ви будете і не будете переслідувати. Ці критерії мають включати ваші виграшні ситуації та пріоритети компанії.

Коли виявляється, що можливість не задовольняє низку вимог, правильною реакцією має бути чесна розмова з потенційним клієнтом. Поясніть причину і скажіть, що ви не найкраще підходите для їхнього сценарію. Ця стратегія створює довіру, навіть якщо не генерує негайного доходу. Потенційні клієнти пам'ятають постачальників, які діяли чесно щодо відповідності; така репутація окупається в майбутньому.

Метрики активності вимірюють те, що ви зробили. Економічні метрики визначають цінність, яку ви створили.

Дохід не дає повної інформації про якість угод. Велика угода, яка потребувала значних знижок, послуг з впровадження та кастомного коду, може врешті-решт коштувати більше, ніж приносить. Менша угода з повною маржею, типовим впровадженням і високим потенціалом зростання може бути значно кращою.

Найкращі продавці розглядають можливості в економічній перспективі, що виходить за межі вартості контракту.

Спочатку розгляньте валову маржу. Який відсоток від вартості контракту становить прибуток після прямих витрат? Угоди, що передбачають багато професійної роботи, кастомної розробки чи закуплених сторонніх доповнень, можуть справляти враження на верхньому рівні доходу, але давати мало маржі.

Відновлення вартості залучення клієнта важливе для розуміння сталості угод. Чи покриють платежі цього клієнта витрати на продажі, маркетинг та онбординг, використані для його залучення? Угоди з довгим відновленням CAC — це марнотратство ресурсів, які можна було б використати для інших можливостей із коротшим періодом окупності.

Довгострокова цінність проявляється через потенціал розширення. Чи збільшить цей клієнт використання, чи розшириться на інші продукти або інші бізнес-підрозділи? Угоди типу «приземлись і розширюйся» можуть здаватися мінімальними в короткостроковій перспективі, але створюють значну цінність з часом.

Нефінансові переваги враховуються в стратегічному позиціонуванні. Чи створює придбання цього клієнта референс, витіснення конкурента чи новий сегмент? Певні угоди варті більших інвестицій, ніж їхня пряма економічна віддача, завдяки можливостям, які вони відкривають.

Одна з найдорожчих помилок у корпоративних продажах — закриття угод, які неможливо виконати як продано. Це трапляється, коли продавцям дозволяють працювати без чітких меж того, що можна обіцяти, а що ні.

Наслідки проявляються після підписання контрактів. Команда впровадження з'ясовує, що обіцянки вимагають функціональності, якої немає. Команда успіху клієнтів виявляє, що очікувані результати неможливо досягти стандартними методами. Фінанси бачать, що кастомна робота знищує очікувану маржу. Клієнт, який думав, що отримує одне, отримує інше, що отруює стосунки та загрожує поновленню.

Стратегічні продавці уникають таких проблем, знаючи свої межі під час продажу.

Кожна організація продажів має мати чіткі політики щодо того, що можна продавати без перевірки, що потребує внутрішнього погодження і що недоступне взагалі. Ці настанови мають охоплювати гнучкість ціноутворення, зобов'язання щодо кастомізації, терміни впровадження та обіцянки щодо дорожньої карти функцій.

Залучайте відповідних зацікавлених сторін у потрібний час, коли можливості вимагають виходу за звичайні межі. Продуктові менеджери мають розглядати зобов'язання щодо дорожньої карти. Керівники впровадження мають підтверджувати обіцянки щодо термінів. Нетипові цінові домовленості мають погоджуватися фінансами. Таке узгодження під час процесу продажу забирає час, але економить значно більше проблем, які коштували б набагато дорожче після закриття.

Перемагати чесно означає укладати контракти, які ви здатні виконати. Угоди, закриті завдяки надмірним обіцянкам, принесуть користь у короткостроковій перспективі, але спричинять довгострокові проблеми, що зруйнують відносини з клієнтами, витратять ресурси компанії та сповільнять поновлення й розширення, необхідні для підтримки зростання.

Більшість метрик продажів відстежують дії: кількість зроблених дзвінків, надісланих листів, проведених зустрічей, показаних демонстрацій. Ці метрики активності дають уявлення про те, що роблять продавці, але не контролюють результати.

Проблема з метриками активності полягає в тому, що вони вимірюють вхідні дані, а не вихідні. Продавець може досягти всіх цілей активності і мати нульовий прогрес в угодах, що мають значення. У звітах він може виглядати продуктивним, не генеруючи доходу.

Метрики прогресу стосуються руху через процес купівлі. Вони вимірюють, наскільки угоди насправді просуваються до закриття, а не наскільки активно ведеться діяльність.

Такі метрики прогресу, як завершення етапів рішення, є ефективними. Чи підтвердив потенційний клієнт свою проблему та її бізнес-наслідки? Чи визначив критерії оцінки? Чи ідентифікував усіх зацікавлених сторін і осіб, що приймають рішення? Чи визначив бюджет і терміни?

Глибина взаємодії з чемпіоном важливіша за кількість контактів. Чи ваш чемпіон активно продає всередині компанії, чи пасивно очікує ваших зусиль? Чи дає він уявлення про внутрішні процеси та перешкоди? Чи консультує вас щодо навігації в їхній організації?

Обізнаність керівництва свідчить про пріоритетність угоди. Чи знає про цю ініціативу економічний покупець? Чи усвідомлюють вони проблему та її наслідки? Чи підтримують її вирішення?

Знання економічних драйверів демонструє якість кваліфікації. Як ви знаєте, що ця покупка буде виправдана? Чи допомогли ви потенційному клієнту сформувати бізнес-кейс? Чи вимірюється цінність їхніми термінами?

Такі метрики прогресу значно більш прогностичні, ніж підрахунки активності. Угода з хорошими показниками прогресу та помірною активністю матиме успіх ефективніше, ніж угода з інтенсивною активністю, але застійним прогресом.

Точність — відмітна риса стратегічних продавців. Вони дуже конкретні в тому, до кого звертаються, що говорять, як кваліфікують, що прогнозують і як виконують.

Точність таргетування означає намагання звертатися до людей, які відповідають вашим виграшним ситуаціям, замість розсилання повідомлень широким спискам. Це передбачає вищі конверсії та кращу якість угод за умови менших пулів потенційних клієнтів.

Точність повідомлень означає здатність говорити про конкретні проблеми та результати, що стосуються ваших цільових покупців. Загальні ціннісні пропозиції розмивають вплив. Релевантні, конкретні повідомлення прорізаються через шум і привертають увагу.

Точність кваліфікації передбачає використання однакових критеріїв для всіх можливостей і чесні дискусії у випадках, коли відповідність сумнівна. Це означає здорову воронку, що відповідає реальності, а не оптимізму.

Точність прогнозування означає обіцяти те, що точно відбудеться. Це вимагає знання того, які угоди закриються, а не які угоди ви хочете, щоб закрилися.

Точність виконання означає дотримання обіцянок, виконання всіх термінів і надання всіх результатів тієї якості, яку очікують потенційні клієнти. Навіть найкраще позиціонування може бути зіпсоване недбалим виконанням.

Точність масштабується так, як зусилля не можуть. Точний метод можна систематизувати, навчити нових членів команди та вдосконалювати з часом. Сирі зусилля залишаються на індивідуальному рівні та не тривають довго.

Стратегічний фокус потрібно практикувати, і він має підтримуватися організацією.

Почніть із документування ваших виграшних ситуацій. Проаналізуйте попередні перемоги, щоб визначити закономірності в сегментах, проблемах, тригерах, конкуренції та чемпіонах. Розробіть чіткі настанови щодо того, коли можливість варта переслідування.

Подивіться через цей фільтр на вашу існуючу воронку. Які можливості відповідають вашим виграшним ситуаціям? Які є довгими шансами, що споживають непропорційні ресурси? Проведіть відверті дискусії щодо можливостей, які потребують депріоритизації або відмови.

Змініть визначення успіху. Додайте показники прогресу до метрик активності. Відстежуйте етапи рішень, залучення чемпіона та прозорість економічних драйверів. Вигравайте правильні угоди, а не просто вигравайте угоди.

Інвестуйте у відносини з командами доставки. Знайте, що у вашій організації можна продавати. Налагодьте зв'язки з продуктом, впровадженням та успіхом клієнтів так, щоб ви могли залучати їх належним чином у циклах продажів.

Практикуйте відмову. У випадках, коли можливості не підходять, обговоріть це прямо. Це має бути у формі чесних оцінок, а не відкидання. Формуйте репутацію чесності, що створює цінність відносин у довгостроковій перспективі.

Конкуренція в продажах більше не базується на зусиллях. Підходи, засновані на обсязі, не працюють, оскільки покупців занадто багато, а уваги недостатньо. Переможці в сучасних B2B-продажах — це ті, хто мудро обирає свої битви та веде їх точно.

Стратегічний фокус — це не менша робота. Це спрямування вашого обмеженого часу та енергії в ті сфери, де ви можете законно перемогти. Це створення надійних механізмів генерації доходу, а не просто сподівання, що діяльність призведе до результатів.

Дилема кожного продавця очевидна: на якому боці ви будете конкурувати і чому ви там переможете?

Ті, хто розумно відповідають на це питання і діють відповідно, не просто укладатимуть більше угод — вони укладатимуть кращі угоди. Вищі маржі. Кращі відносини з клієнтами. Більше поновлень і розширень. Бізнес, заснований на сталому успіху, а не на метушні.

Найзначніший розвиток у професійних продажах сьогодні — це перехід до стратегічного фокусу. Ті, хто приймають його, позиціонують себе як стратегічних бізнес-мислителів, а не просто виконавців замовлень. Ті, хто чинять опір, побачать, як їхні стратегії, засновані на зусиллях, приносять дедалі меншу віддачу на дедалі складнішому ринку.

Оберіть, де конкурувати. Зрозумійте, чому ви перемагаєте. Відмовтеся від усього іншого. Ось як сучасні продавці досягають успіху.