Construire un Système de Génération de Leads B2B pour Services IT

Dans la plupart des entreprises de services IT, la génération de leads est traitée comme un ensemble d'activités sans interrelation, par opposition à un système. Des campagnes sortantes non planifiées visent des audiences cibles indéfinies. Les emails à froid sont génériques avec peu de personnalisation. Les représentants du développement commercial jonglent avec des tableurs, LinkedIn et des systèmes CRM, et personne ne leur fait entièrement confiance. Les pics de leads donnent périodiquement de faux espoirs, puis suivent des périodes d'anxiété jusqu'au prochain pic de leads.

Cette tendance ne gaspille pas seulement les budgets publicitaires. C'est aussi un gaspillage de temps, d'énergie et de force de vente, que les entreprises de services IT ne peuvent pas se permettre de gaspiller sur des marchés concurrentiels. Ce n'est pas une question de travail acharné ou d'investissement. C'est le manque de réflexion systématisée sur la façon dont la génération de leads est censée fonctionner.

L'alternative est de construire la génération de leads comme un moteur mesurable et reproductible. Les organisations qui effectuent cette transition savent parfaitement qui elles ciblent et pourquoi. Les équipes de développement commercial opèrent dans des processus cohérents et automatisés. Le ROI est visible au niveau du canal et de la campagne. Surtout, le système crée un pipeline prévisible et qualifié et non des "leads" indifférenciés qui consomment la capacité de vente mais ne génèrent pas de revenus.

Pour réaliser ce changement, la création de leads doit être reconsidérée à un nouveau niveau : en définissant précisément les clients, en créant une structure multicanal, en automatisant pour augmenter l'influence du jugement humain, et en quantifiant ce qui augmente réellement les revenus.

L'erreur répandue dans la génération de leads de services IT est de s'adresser à tous ceux qui ont besoin de développeurs. Ce n'est pas un segment de marché mais une fantaisie qui garantira un gaspillage d'efforts. Les entreprises qui développent des sites web, des applications mobiles, des systèmes d'entreprise, des logiciels embarqués ont également besoin de développeurs. Elles ont une grande différence dans leurs procédures d'achat, limites budgétaires, paramètres de décision et calendriers. L'idée de les traiter comme un seul marché garantit qu'aucun d'entre eux ne pourra se connecter au message.

La définition de l'ICP réduit bien le focus dans plusieurs dimensions. Les attributs liés à l'entreprise sont importants : taille en termes de nombre d'employés et de revenus, tour de financement, localisation géographique et industrie. Les attributs technologiques sont importants : stack technologique actuel, orientation de la plateforme et complexité technique. Les attributs du rôle d'achat sont significatifs : qui a l'autorité budgétaire, qui prend les décisions et qui est un défenseur des nouvelles relations fournisseurs.

En plus des caractéristiques statiques, les ICP efficaces révèlent les déclencheurs d'achat, qui sont les situations qui font ressentir au prospect l'urgence d'acheter maintenant plutôt que plus tard. Dans le cas des services IT, certains des déclencheurs typiques sont une capacité de développement qui ne peut pas correspondre à la feuille de route produit, des systèmes hérités qui ont besoin de modernisation, et une dette technique qui empêche de nouvelles fonctionnalités. Connaître les déclencheurs permet à la prospection de se faire au moment du besoin réel et non une création de notoriété généralisée.

Tout aussi importants sont les disqualificateurs - des attributs qui reflètent une mauvaise adéquation malgré un intérêt apparent. Des processus RFP qui sont axés sur le prix et mettent l'accent sur le taux horaire plutôt que sur la capacité. Des organisations extrêmement jeunes sans budget ou propriété de produit. Des projets qui ne sont pas sponsorisés par l'entreprise. La découverte des disqualificateurs élimine le temps perdu par les ressources commerciales sur des opportunités qui ne peuvent pas être converties à une économie acceptable.

Une telle précision permet un marketing ciblé plutôt qu'une large portée. Le message peut aborder certains problèmes que certains acheteurs ont. La proposition peut répondre à certains résultats que certains consommateurs apprécient. Le processus de qualification a la capacité de se concentrer sur les bonnes adéquations et de rejeter poliment les mauvaises.

La génération de leads à canal unique est une vulnérabilité. Le pipeline s'effondre quand ce canal échoue à cause de changements de plateforme, de saturation du marché ou de la concurrence. La génération de leads multicanal offre une résilience et permet d'utiliser les différents canaux dans le système global.

Les canaux sortants sont généralement utilisés comme sources principales de réunions à court terme. Un recrutement/prospection beaucoup plus précis et personnalisé via email et LinkedIn est fait auprès d'individus spécifiques identifiés en termes d'ICP. Les problèmes sont structurés autour des problèmes et non des capacités : "Votre équipe de développement est en mode maintenance et ne peut plus sortir de fonctionnalités au rythme requis" sera plus efficace que "Nous sommes des services de développement logiciel.

Le canal entrant est un capital à long terme qui s'accumule. Les informations techniques sur le sujet de niche, les patterns d'architecture, les stratégies de mise à l'échelle, l'optimisation des performances, etc., attirent des lecteurs qui ont les problèmes que l'entreprise essaie de résoudre. Les études de cas réelles impliquant des métriques réelles fournissent une capacité aux évaluateurs de fournisseurs potentiels. L'entrant, contrairement au sortant qui produit des résultats selon l'effort investi, produit des actifs qui donnent des résultats pour toujours.

Les écosystèmes formant des introductions chaleureuses sont les écosystèmes de partenaires et de recommandations. Les petits ateliers de développement, les agences produit et les consultants se trouvent souvent confrontés aux besoins de clients qu'ils ne peuvent pas satisfaire ou n'ont pas la capacité de satisfaire. Les modèles de partage de revenus et de co-livraison alignent les incitations des relations continues sous forme de recommandations. Ces présentations viennent avec la crédibilité intégrée de la partie qui recommande.

La construction de relations est rendue possible par les événements et les communautés à grande échelle. Les événements d'industrie de niche plus petits réunissent les leaders d'ingénierie et de produit dans un endroit qui leur permet de se parler. Les sessions d'ateliers et les opportunités de prise de parole sont à la fois des formes d'expertise et d'établissement d'opportunités de connexion.

L'exigence critique d'intégration est de connecter tous les canaux dans un seul système et de ne pas les faire fonctionner comme des activités séparées. Le même CRM devrait être alimenté par tous les canaux avec les mêmes définitions de leads et les mêmes étapes de pipeline. Il devrait être mesuré en termes de contribution au pipeline créé par opposition aux métriques de vanité spécifiques au canal.

L'automatisation de la génération de leads devrait éliminer les opérations répétitives pour que les humains puissent se concentrer sur les conversations qui nécessitent du jugement et de la construction de relations. L'idée est l'effet de levier et non le remplacement. Les entreprises qui automatisent en général et envoient des messages modèles à de grandes listes en particulier ruinent le taux de réponse et la réputation. Les entreprises qui automatisent stratégiquement libèrent leurs travailleurs pour faire ce que seuls les humains peuvent faire.

L'automatisation des données et de l'enrichissement donne au représentant du développement commercial un contexte avant chaque interaction. Les données firmographiques fournissent les caractéristiques de l'entreprise. Les informations technographiques donnent le stack technologique. Les indicateurs d'investissement montrent la tendance de croissance et le budget probable. Les patterns de recrutement impliquent les priorités organisationnelles et les contraintes de capacité. Ce contexte facilite une personnalisation qui est étudiée plutôt que structurée.

Le suivi est fait automatiquement via l'automatisation de la prospection et du séquençage et ne nécessite pas de suivi manuel. L'email et LinkedIn ont des séquences multi-étapes qui fournissent une continuité. Il y a une règle anti-clustering dans le timing. Les bibliothèques de modèles de segment ICP et de déclencheurs d'achat permettent une personnalisation rapide à partir de modèles éprouvés.

L'automatisation CRM forme une source unique de vérité à partir de l'interaction distribuée. Les réunions, réponses, emails et appels sont automatiquement enregistrés sans intervention manuelle pour saisir les données. Le statut du lead suit des étapes spécifiques de l'entonnoir : Lead vers Lead Qualifié Marketing vers Lead Qualifié Ventes vers Opportunité. La visibilité du pipeline est obtenue comme résultat de l'agrégation des affaires et ne nécessite pas de reporting individuel.

La limite de l'automatisation est significative. Les données collectées, la journalisation administrative et la planification répétée devraient être faites automatiquement. Les humains sont censés traiter la construction de messages, qui implique la nécessité d'agir sur le contexte des anticipations, la prise de décision sur la nécessité de modifier les séquences régulières, et les négociations qui favorisent les relations.

La personnalisation évolutive se situe à cette frontière. Les modèles spécifiques au segment et au point de douleur - pas simplement un publipostage de la forme Cher [Prénom] - sont efficaces et produisent une pertinence qui n'est pas compromise. Les représentants du développement commercial se voient présenter des profils enrichis et du contexte, et font un jugement sur la façon d'utiliser ce contexte dans la prospection particulière.

C'est le nombre de métriques d'activité qui sont généralement surveillées dans les programmes de génération de leads en phase initiale : emails envoyés, taux d'ouverture, taux de clics. Ces métriques donnent un peu d'indice mais n'indiquent pas si l'activité produit des résultats commerciaux. Les entreprises évoluent et changent la mesure vers des métriques orientées revenus reliant l'effort de génération de leads au pipeline et aux affaires conclues.

Les mesures d'activité sont des mesures d'effort et non des mesures d'efficacité. Un grand nombre d'emails et un faible taux de réponse pourrait être un indicateur de mauvais ciblage ou de mauvais messages. Un pourcentage élevé de taux d'ouverture et de faibles taux de réponse pourrait signifier que les lignes d'objet sont bonnes mais que le contenu ne l'est pas. De telles métriques déterminent comment optimiser les tactiques mais ne fournissent pas les réponses à la question de savoir si une approche globale est efficace.

Les métriques de pipeline sont liées entre l'activité et les ventes. Les réunions hebdomadaires par représentant mesurent la conversion de l'effort de prospection en conversations commerciales. Les opportunités créées par canal évaluent où les canaux génèrent des affaires qualifiées. La valeur du pipeline créé détermine le montant des revenus générés. Le taux de gain par canal et séquence évalue quelles stratégies produisent non seulement des discussions mais des affaires conclues.

Ce changement de mesure modifie le comportement organisationnel. Les campagnes à haute activité mais qui ne se convertissent pas en réunions sont arrêtées au lieu d'être poursuivies. Les séquences non désirées qui résultent en peu de leads mais une meilleure qualité de conversations sont augmentées au lieu d'être abandonnées. Les plans d'incitation du développement commercial et des commerciaux sont basés sur les opportunités qualifiées, au lieu des appels réservés seulement.

L'apprentissage nécessaire est de pouvoir penser que quelque chose apparemment réussi n'est pas réussi. Une campagne qui a des taux d'ouverture élevés et aucune contribution au pipeline n'est pas réussie peu importe à quel point les taux d'ouverture sont censés être bons. Les métriques orientées revenus exigent la franchise concernant le fait de ce qui fonctionne réellement.

Les meilleurs programmes de génération de leads supposent que la prospection est une expérimentation continue par opposition à un design de campagne unique. Les conjectures sur ce qui plaira aux audiences cibles sont plus que probablement fausses. Les tests peuvent dire ce qui fonctionne réellement, et c'est souvent ce qui semblait rationnel au moment de la conception.

Les angles de positionnement doivent être testés. Les déclarations fades comme, nous sommes un atelier de développement sont le genre de déclarations qui mènent à une faible réponse quelle que soit la qualité de l'exécution. Les propositions de valeur basées sur les résultats entraînent une plus grande interactivité. "Nous aidons à réduire le time-to-market sans ajouter de personnel à temps plein" aborde un problème business. "Nous aidons votre équipe principale à prioriser la feuille de route plutôt qu'à combattre les problèmes passés" est un point de douleur opérationnel.

Le format de prospection doit être testé. Les messages email courts et directs de trois à cinq lignes fonctionnent généralement bien avec les audiences techniques que les longs pitchs. Mettre une phrase liée au produit ou à la technologie particulière du prospect augmentera significativement les taux de réponse. Les messages écrits simplement sont supérieurs aux modèles très formatés quand il s'agit d'audiences d'ingénierie et de produit qui ne croient pas au clinquant marketing.

Il devrait y avoir des appels à l'action qui devraient être testés. La demande non spécifique comme "Sautons sur un appel" aboutira à des réponses génériques - ou pas de réponse. Les offres spécifiques attirent l'attention, dépendant des résultats correspondants. "Heureux de démontrer comment nous avons pu faire baisser les taux de crash mobile de [entreprise similaire] de 60%" a une justification tangible pour considérer. "Voulez-vous une analyse rapide des goulots d'étranglement de performance de votre app ?" présente une valeur immédiate et demande un engagement de temps.

Le champ expérimental initie des méthodes, quantifie les résultats et se réinvente à travers les données et essaie des méthodes jusqu'à ce qu'elles donnent des résultats plutôt que de dépendre des méthodes qui semblent justes mais ne donnent pas de résultats. Cela implique la réalité que la majorité des premières suppositions sont probablement fausses et que le progrès sera fait par des expériences systématiques et non des schémas brillants.

Les services IT sont particulièrement vulnérables : les organisations de ventes et de livraison ont des conceptualisations différentes de ce que l'entreprise offre. Quand les Ventes sont obligées de créer des réunions, elles peuvent promettre ce que la livraison peut difficilement atteindre en termes de capacités ou de calendriers. La livraison, qui a une excellence technique, peut avoir une définition différente des projets idéaux par rapport à ce que les ventes poursuivent. Ce manque d'alignement fait surface des tensions qui détruisent la relation avec les clients et compromettent la création d'études de cas.

Pour corriger ce désalignement, il y a un besoin d'engager le leadership de la livraison dans la définition de l'ICP et de l'offre. Les équipes de livraison savent quel type de projet l'organisation fait bien et lequel est difficile. Elles ont une idée des traits de clients où elles s'attendent à des interactions faciles et ceux qui seront difficiles. Le ciblage ne devrait pas être trouvé après que les affaires soient faites mais plutôt être informé par cette connaissance.

Les promesses de ventes faites en sortant devraient être les mêmes que ce que la livraison peut livrer. Cela semble évident et doit être coordonné. Les messages de type rapide devraient être basés sur des calendriers réalistes. Les affirmations de capacité devraient indiquer les vraies compétences de l'équipe. La fourchette de prix devrait supporter les vraies économies de livraison.

Les modèles de livraison communs établissent la transparence entre les ventes et les prospects. Le modèle de groupes spécialisés sert une base de clients particulière. D'autres ont des modèles d'équipe hybrides comprenant des ingénieurs client et fournisseur. Certains périmètres sont appropriés pour une livraison basée sur le projet. Quand ces modèles sont bien modélisés, les ventes seront capables de faire correspondre les prospects aux modèles pertinents par opposition à concevoir chaque engagement.

L'alignement a plusieurs avantages. Il est proche de la réalité et l'attente du client minimise la friction pendant l'interaction initiale. L'onboarding est rapide puisque la livraison sait ce qu'elle reçoit. Il y a une rétention accrue car les clients reçoivent ce qui avait été promis. Les études de cas sont encore meilleures car les engagements produisent les résultats qui étaient anticipés.

Le résultat final d'une génération de leads systématique est la prévisibilité du pipeline. Les organisations qui ont établi des systèmes n'espèrent pas que suffisamment de leads arrivent chaque trimestre, mais sont plutôt conscientes de ce que leur génération de leads fournira puisqu'elles l'ont construite intentionnellement et mesurée soigneusement.

Le déterminisme vient de la connaissance du taux de conversion à chaque étape. Quand le taux de réunions des séquences sortantes est connu, le taux connu de réunions se convertissant en opportunités, qui se ferment ensuite à un taux connu, alors le volume sortant nécessaire pour atteindre les objectifs de pipeline peut être déterminé. Il n'y a pas d'intuition ni de prise de décision quand il s'agit d'investissements.

La diversification des canaux entraîne également la prévisibilité. Sous la condition d'avoir de nombreux canaux menant au pipeline, une mauvaise performance dans un canal ne ruine pas la performance globale. Le niveau des actifs de contenu entrant continue à produire des leads malgré les taux de réponse sortants décroissants. Les relations avec les partenaires génèrent encore des introductions malgré les événements générant moins de connexions.

Cette prévisibilité change la planification organisationnelle. Les prévisions de revenus ont une meilleure crédibilité car elles sont basées sur des méthodes apparentes de génération de leads. Les décisions de recrutement peuvent être prises avec confiance sur la demande future. L'investissement en capacité peut être calculé et non estimé.

La transition de la génération de leads chaotique à prévisible consomme généralement six à douze mois d'effort discipliné. La définition de l'ICP nécessite recherche et essai. Construire l'infrastructure est requis en multicanal. L'automatisation doit être utilisée et ajustée. La mesure implique l'établissement de baselines ainsi que le suivi de l'amélioration. La prévisibilité est apportée par chacun de ces composants.

Dans les services IT, la transformation de la génération de leads ne repose pas sur un canal magique ou un outil utilisé. C'est avoir une pensée systémique où d'autres systèmes se soutiennent mutuellement. La définition correcte de l'ICP permet une livraison de messages ciblée. L'architecture multicanal fournit la résilience et les bons rôles des canaux. L'automatisation améliore le jugement humain au lieu de le substituer. La métrique des revenus fournirait une discipline sur ce qui fonctionne réellement. L'expérimentation continue améliore les performances à long terme. L'alignement ventes-livraison rend la réalité et les promesses identiques.

Les organisations qui établissent ce système cessent d'avoir la génération de leads comme une activité aléatoire qui apporte des résultats parfois et échoue d'autres fois. Elles commencent à la percevoir comme une sorte de moteur prévisible qui transforme des entrées spécifiées en sorties spécifiées. Plus le bruit est réduit, plus la productivité du développement commercial est élevée. Meilleur est le ciblage, meilleure sera la qualité du pipeline. Les cycles de vente sont réduits quand des prospects plus qualifiés entrent dans l'entonnoir avec des attentes plus définies.

Cela ne peut pas être fait sans un investissement important en temps, attention et discipline organisationnelle plutôt qu'en technologie. Le retour est un moteur de revenus B2B qui est spécifiquement ciblé sur les dynamiques des services IT : cycles de vente, sophistication des acheteurs, vente axée sur les relations et livraison complexe. Le moteur est capable de générer des rendements composés une fois qu'il est construit avec chaque composant mûrissant et avec la performance du système avec l'apprentissage accumulé.