Strategia dei Canali di Vendita per una Crescita Sostenibile dei Ricavi

Non sono le singole transazioni a generare ricavi enterprise. E attraverso canali strategicamente costruiti e modelli di business ripetibili che sono scalabili. Indipendentemente dalla fonte dominante di movimento, sia essa vendite dirette, reti di partner o funnel digitali, per padroneggiare il motore dei ricavi, bisogna affrontare struttura, ruoli e allineamento del valore attraverso qualsiasi percorso verso il mercato.

La maggior parte delle aziende adotta un approccio tattico ai canali, aggiungendo nuove vie verso il mercato perche sembrano attraenti invece di affrontare problemi particolari. Questa crescita avida comporta una mancanza di valore. L'allocazione delle risorse e sottile e i canali che richiedono ciascuno attenzione ma non contribuiscono in modo significativo sono molti.

Le aziende che sviluppano una crescita sostenibile dei ricavi considerano i canali come risorse strategiche che necessitano di un design consapevole. C'e uno scopo per ogni canale. La scelta del canale corrisponde al comportamento dell'acquirente. Gli obiettivi sono in linea con risultati redditizi. Le complessita sono coordinate attraverso la governance. Tale metodo sistematico rende i canali un moltiplicatore di ricavi piuttosto che un motore di posizionamento di mercato difendibile.

Aggiungere canali e facile. E piu difficile giustificare la loro esistenza. Le ragioni per cui le aziende frequentemente aumentano il portfolio di canali sono che l'opportunita si presenta, i partner sono interessati o i concorrenti sembrano performare bene nei nuovi canali. Queste sono ragioni sensate ma non costituiscono una logica strategica.

Ci sono tre domande a cui si dovrebbe rispondere prima di investire in qualsiasi canale. Per cominciare, quale lacuna colma questo canale nella strategia di ricavo esistente? Quando lo stesso canale operativo ha gia raggiunto gli stessi acquirenti con economie simili, il nuovo canale produrra canali in competizione per la stessa domanda invece di raggiungere nuova domanda. Secondo, questo canale attira acquirenti che l'azienda puo servire in modo redditizio? Ci sono canali che servono segmenti di mercato che non sostengono la struttura dei costi o i requisiti di margine. Terzo, questo canale concorda con la consegna del valore e la complessita del prodotto? Soluzioni complesse che richiedono vendita consultiva non performano mai bene con un canale orientato al volume transazionale.

La disciplina non e disposta a sviluppare canali che non hanno uno scopo strategico chiaro. Questo elimina la diluizione delle risorse e ogni canale ha un contributo significativo nella strategia di ricavo complessiva. Ogni canale introdotto riempie l'attenzione del management, le risorse di supporto e l'overhead di coordinamento. E logico investire in quel canale solo quando il canale genera rendimenti che nessun altro canale puo generare.

Acquirenti diversi necessitano di vari modelli di interazione. Cercare di vendere ad acquirenti enterprise complessi con un canale transazionale produce frustrazione e fallimenti. Le vendite dirette ad alto contatto per servire acquirenti self-service porteranno a strutture di costo che non sono economiche.

Gli acquirenti enterprise sono complessi e multi-stakeholder con tempistiche lunghe e molti fattori di implementazione. L'interazione consultiva richiesta da questi acquirenti deve essere in grado di comprendere il loro ambiente organizzativo, considerare gli interessi di molteplici stakeholder e gestire la complessita dell'implementazione. Questi acquirenti sono gestiti da team di vendita diretta che hanno conoscenza del dominio. Possono essere serviti solo da partner di canale che hanno una credibilita valida e potere consultivo nel campo dell'acquirente.

I partner di canale o i fornitori di soluzioni possono avere successo anche con acquirenti mid-market con esigenze consolidate e processi di valutazione definiti che hanno visione sul prodotto e sono in grado di guidare semplici valutazioni e implementazioni. Questi acquirenti non richiedono l'engagement consultivo profondo delle vendite enterprise, ma hanno bisogno di una guida competente attraverso il loro processo di acquisto.

Gli acquirenti a basso contatto o self-serve sono piu attratti dalle interazioni digitali senza coinvolgimento delle vendite. Desiderano valutare, acquistare e fare onboarding senza fare chiamate e passare attraverso le vendite. Questi acquirenti sono serviti efficientemente da funnel digitali e presenza sui marketplace con economie che non potrebbero mai essere raggiunte tramite vendite dirette o partner.

Il principio e abbinare il canale al comportamento dell'acquirente invece che alla convenienza organizzativa. Il canale che l'azienda desidera impiegare non conta tanto quanto il modello di engagement che l'acquirente richiede. Mettere gli acquirenti in canali sbagliati influisce negativamente sulla conversione e sulla soddisfazione indipendentemente dall'efficienza interna del canale.

I canali performano bene quando gli incentivi sono specifici, consistenti e collegati ai risultati che sono importanti per il business. L'incentivo disallineato formula percorsi che massimizzano le loro metriche a spese della salute generale del business.

I pattern di disallineamento sono comuni e si ripetono nei programmi di canale. Dimenticare i canali di conversione compensati sulla creazione di pipeline invece che sui ricavi chiusi crea attivita senza la responsabilita di essere convertita. I canali che sono pagati sul valore della transazione iniziale sono massimizzati sul criterio del volume e non sul criterio della corrispondenza. Le performance basate sulle metriche di attivita invece che sull'impatto di business premiano il movimento senza considerare il risultato.

Questi disallineamenti non trasmettono cattive intenzioni. Sono proxy di regimi di incentivi che sembravano razionali ma danno origine a effetti non intenzionali. Un partner compensato per registrare deal ha un incentivo a registrare tutti i possibili, che siano qualificati o meno. Un rivenditore la cui compensazione si basa sulle vendite di postazioni ha motivazione a spingere il volume, indipendentemente dal rinnovo e dall'espansione da parte dei clienti.

Per correggere l'allineamento degli incentivi, lo stimolo dovrebbe essere determinato dai ricavi net-new che soddisfano i requisiti di margine e non dai booking lordi. Gli obiettivi multi-periodo che incorporano ricavi da rinnovo o espansione mantengono i canali concentrati sul successo del cliente, piuttosto che sulla transazione iniziale. Il gaming e prevenuto dall'uso di gate di performance dove le soglie di qualita devono essere raggiunte prima che possano essere ottenuti livelli di ricompensa piu alti.

Il test di allineamento degli incentivi e che i canali fanno soldi quando l'azienda fa soldi e perdono soldi quando l'azienda perde soldi. Quando i canali traggono profitto a spese dell'economia aziendale, la struttura degli incentivi dovrebbe essere riprogettata.

Ogni canale e un overhead operativo. Le esigenze di reporting aumentano. La complessita del forecasting aumenta. I programmi di facilitazione aumentano. La risoluzione dei conflitti richiede focus. Questo overhead spreca piu margini di quanto la maggior parte delle organizzazioni possa realizzare prima che i programmi di canale siano in difficolta.

La capacita operativa deve essere verificata prima dell'introduzione di qualsiasi nuovo canale. L'organizzazione ha la capacita di fornire a questo canale una formazione adeguata, materiali e interagire continuamente? Il reporting attraverso questo canale sara accettato nel forecasting e con una precisione ragionevole? Sono delineate regole di confine che non entreranno in conflitto con i canali attuali?

L'onere operativo della gestione dei canali spesso supera le aspettative. L'assunzione e la formazione sono necessarie per i manager dei partner. I sistemi di registrazione per gestire le registrazioni devono essere stabiliti e mantenuti. I programmi di certificazione devono essere creati e implementati. Le attivita di co-marketing richiedono organizzazione e investimento. Ogni canale che appare leggero al momento della creazione diventa piu grande man mano che il volume aumenta e i casi limite si moltiplicano.

La semplicita della struttura non deve essere sacrificata alla diversita dei canali. Le organizzazioni che hanno numerosi canali e tuttavia hanno meno capacita di operare in quei canali ottengono risultati peggiori rispetto a quelle che hanno meno canali serviti molto bene. La sfida di aggiungere piu canali dovrebbe essere pesata rispetto all'aspetto dei costi di coordinamento.

Cio ha implicazioni pratiche nella forma di espansione dei canali che deve essere graduale, con un canale che diventa operativamente stabile prima che venga introdotto l'altro. Il lancio simultaneo di molti canali genera complessita che e composta nella sua natura e sovraccarica la capacita di coordinamento.

L'esperienza dell'acquirente finale dovrebbe essere coerente con il valore del brand anche nei casi in cui i ricavi sono raccolti utilizzando partner, marketplace o affiliati. Il consumatore non e consapevole o preoccupato delle composizioni interne dei canali. Il brand viene testato e le impressioni vengono create da loro che influenzano la loro relazione per sempre.

Quando i consumatori sperimentano comunicazioni incoerenti su vari canali, diventano frustrati riguardo alla funzionalita effettiva del prodotto e al suo pubblico previsto. Una volta che gli acquirenti sperimentano prezzi incongruenti tra i canali, diventano sospettosi sul fatto che stiano ottenendo il prezzo giusto. Gli acquirenti a cui vengono date false aspettative in termini di capacita o implementazione rimarranno delusi e questo distruggera la relazione indipendentemente dal canale che ha creato le aspettative.

Il danno si manifesta successivamente: churn dovuto ad aspettative mal impostate, richieste di sconto da parte di acquirenti che hanno identificato prezzi alternativi altrove, perdita di fedelta al brand dovuta a posizionamento irregolare. Queste spese sono raramente tracciate alle loro fonti di canale poiche sembrano remote rispetto alle interazioni di canale che le hanno portate.

I migliori programmi di canale offrono messaggi di valore centralizzati da utilizzare su tutti i canali. Ci sono linee guida sui prezzi che assicurano che i prezzi rimangano consistenti tra i canali con linee guida precise sulle variazioni. Anche il posizionamento e rispettato in modo che agli acquirenti venga presentata la stessa storia indipendentemente dal canale con cui interagiscono.

I canali aumentano la copertura di mercato, ma non sono un sostituto della proprieta dell'esperienza dell'acquirente. E il brand che possiede tale esperienza nonostante il canale coinvolto nella transazione.

I numeri dei ricavi possono ingannare. Un canale con grandi volumi puo sembrare performante e in realta creare danni alla salute del business a causa dei costi che non sono riflessi nel semplice reporting dei ricavi.

I canali potrebbero dover essere supportati in modo costoso che non e commisurato alla quantita di ricavi che generano. Possono acquisire clienti che hanno un tasso di churn che farebbe saltare i calcoli del lifetime value. Possono imporre carichi pre-vendita significativi sul gruppo di sales engineering o solution architecture. Possono anche spingere i prezzi a livelli insostenibili per competere contro deal che altrimenti non vincerebbero.

Tale misurazione dei canali dovrebbe anche guardare alla contribuzione del margine lordo per canale, non ai ricavi. Il costo per servire mostrera se l'onere del supporto e nella stessa proporzione del contributo ai ricavi. I tassi di rinnovo ed espansione per fonte di canale riflettono la qualita del cliente, e non la quantita di clienti. I calcoli complessivi del lifetime value per fonte di canale indicano se le transazioni iniziali risulteranno in relazioni con i clienti sostenibili.

Un canale deve avere successo oltre ad avere successo in termini di volume. Il campo non celebra i suoi ricavi sacrificando la sua redditivita, ma piuttosto massimizzando sui canali che genereranno clienti redditizi che rimangono e si sviluppano.

I canali devono essere prevedibili per aggiungersi alla pianificazione aziendale. Le operazioni sistematiche che generano risultati consistenti portano prevedibilita, piuttosto che sperare che le cose buone continuino ad accadere.

Ogni canale ha un profilo acquirente definito per assicurare che ci sia un targeting uniforme. Quando tutte le persone che gestiscono un canale sanno chi targettizzare e chi rifiutare le conseguenze sono prevedibili. Il giudizio individuale da risultati non consistenti quando la definizione dell'acquirente non e chiara.

I partecipanti al canale possono essere formati e inseriti in modo standardizzato, che e necessario per mantenere gli stessi livelli di capacita. Una preparazione diversa ha partner o rappresentanti diversi con risultati diversi. La standardizzazione stabilisce livelli di qualita che rendono le performance aggregate prevedibili.

I criteri di qualificazione devono essere ripetuti per fornire qualita dei deal. La qualita della pipeline e imprevedibile quando gli standard di qualificazione sono diversi a seconda della parte che effettua la valutazione. Standard regolari creano pipeline regolari che convertono a tassi regolari.

I controlli e i gate di performance rilevano i problemi prima che si aggravino. I confronti periodici con le metriche stabilite indicheranno quando i canali non sono alle specifiche e questo permette di agire prima che i piccoli problemi si aggravino in grandi problemi.

I moltiplicatori di canale non crescono in modo scalabile ma casuale, generando picchi invece di crescita. Un trimestre eccellente potrebbe essere un colpo di fortuna invece che capacita. La sfortuna potrebbe essere rappresentata da un trimestre scarso, e non da problemi sistematici. La ripetibilita permettera di differenziare tra segnale e rumore e costruire crescita reale invece di fluttuazioni statistiche.

I canali non si aggiungono alla strategia dei ricavi come plug and play. Devono ricevere investimenti in abilitazione prima della loro capacita di dare i risultati desiderati. Le aziende che iniziano canali senza investire in abilitazione trovano che i partner di canale non sono ben equipaggiati per commercializzare la value proposition, agli acquirenti giusti, o per attraversare i cicli di vendita.

Ci sono vari aspetti sotto l'abilitazione. La formazione sui messaggi di valore rendera i partecipanti al canale capaci di comunicare perche l'acquirente dovrebbe interessarsi, piuttosto che cosa fa il prodotto. C'e chiarezza sui profili degli acquirenti in modo che le opportunita adatte saranno targettizzate invece di cercare di fare tutto e sperare che qualcosa si converta. I materiali di supporto al posizionamento danno gli strumenti che i partecipanti al canale utilizzano letteralmente nelle azioni di vendita. I cicli di feedback e il tracciamento dei progressi sono usati per dare visione su cosa l'abilitazione ha realizzato e cosa manca. L'accordo sulle linee di negoziazione assicura che i partecipanti a un canale facciano promesse che l'azienda puo mantenere.

Un partner di canale non abilitato opera al massimo come generatore di lead - inoltrando nomi che richiedono ancora molte vendite dirette. Un partner di canale abilitato e un moltiplicatore di ricavi - fara e chiudera deal che non sarebbero stati fatti altrimenti.

L'arco temporale dell'investimento e importante. Prima del lancio, l'abilitazione deve essere fatta, e non stabilita dopo che sorgono i problemi. I programmi di canale che vengono lanciati velocemente senza investimento in abilitazione raramente tengono il passo. La tendenza di scarse performance diventa radicata prima che possano essere messi in atto miglioramenti.

Man mano che i canali di ricavo si moltiplicano, la governance diventa la spina dorsale che mantiene il coordinamento e previene il caos. In assenza di governance, i canali troveranno la loro strada e elaboreranno strategie incompatibili tra loro e persino con gli obiettivi aziendali.

Gli standard di reporting fanno parte della governance che fornisce uniformita dei dati attraverso i canali. Con vari canali che riportano varie metriche in vari formati, e impossibile aggregare e confrontare. La standardizzazione fornisce anche al management la visibilita sulle performance dei canali.

Le regole di proprieta dei deal eliminano situazioni in cui diversi canali si vantano della stessa opportunita. Regole ben definite che sono stabilite prima del verificarsi dei conflitti assicurano che il danneggiamento delle relazioni non avvenga e in caso di sovrapposizioni il conflitto e risolto equamente.

I percorsi di risoluzione dei conflitti determinano il modo in cui le dispute vengono risolte. Ci saranno sempre conflitti indipendentemente dall'efficacia delle regole. Il punto e che e necessario avere procedure specifiche che possano affrontare i conflitti efficacemente invece di lasciarli sfuggire al controllo.

La cadenza degli incentivi e usata per assicurarsi che i contributi dei canali siano riconosciuti in tempo. Il pagamento tardivo o inconsistente degli incentivi danneggia la motivazione e la fiducia del canale. Una cadenza immediata mantiene il canale coinvolto.

La responsabilita del forecast collega le performance del canale alla pianificazione aziendale. Quando i canali sono anche coinvolti nel forecasting dove sono ritenuti responsabili di essere accurati, il loro forecasting diventa un buon input per la pianificazione aziendale. La mancanza di responsabilita rende i forecast dei canali aspirazionali invece che forecast.

I canali di ricavo senza governance degenerano nel caos mentre ogni canale ottimizza per i propri interessi senza riguardo per la salute complessiva del business. Piu e complesso, piu la governance e in linea.

La maggior parte delle aziende considera i canali strategicamente - come moltiplicatori di vendite che aumentano la portata. Le aziende di maggior successo trattano i canali come una risorsa strategica che contribuisce al vantaggio competitivo.

Il trattamento strategico si riferisce all'analisi dei canali durante le revisioni aziendali trimestrali insieme ad altri investimenti strategici. Le performance dei canali sono collegate alla pianificazione a lungo termine piuttosto che ai ricavi del trimestre. E un impegno verso l'eccellenza dei canali investendo negli strumenti e nell'infrastruttura che aiuterebbero a scalare il coordinamento. I sottoperformanti sono ruotati senza pieta invece di lasciarli trascinare e sprecare risorse.

I canali strategici che hanno sono i loro asset strategici che li rendono parte del tavolo di pianificazione aziendale. Ricevono l'investimento giusto poiche lo meritano. Il management da loro attenzione per la loro importanza. Non esistono come formazioni di strategia aziendale fisse poiche cambiano nel tempo.

L'altra opzione (i canali come convenienze tattiche) crea canali che non raggiungono il loro potenziale. Sono sotto-investiti e sotto-gestiti per diventare i motori strategici che potrebbero essere. Il costo rischioso e il costo opportunita che gioca un ruolo minore quando potrebbe giocare un ruolo significativo.

I canali di ricavo non sono scorciatoie per la crescita. Sono sistemi strutturati che richiedono enfasi, disciplina ed economia. Le aziende che stabiliscono motori di crescita redditizia su base scalabile lo fanno con la creazione di canali come sistemi con scopo, allineamento con l'acquirente, piani di incentivi, supporto operativo, governance e posizionamento strategico.

Le aziende che costruiscono canali come tattiche - l'aggiunta di percorsi verso il mercato in modo ad hoc invece di essere progettati per facilitare questo processo, portano complessita in un'organizzazione che assorbe risorse senza risultati equivalenti. I canali ci sono ma non contribuiscono. Sono potenziali che non sono realizzati.

La distinzione e tra lo sviluppo dei canali come lavoro strategico, che dovrebbe essere tenuto allo stesso rigore dello sviluppo del prodotto o della strategia di mercato. I canali che sono selezionati deliberatamente, che sono allineati al comportamento dell'acquirente, che sono consistenti in termini di incentivi e che sono controllati in modo chiaro emergono come vantaggi competitivi sostenibili. Non solo fanno soldi ma costruiscono quote di mercato difficili da duplicare.