Focus Strategico nelle Vendite: Scegliere Dove Competere nelle Vendite B2B

Il vecchio manuale delle vendite non era elaborato. Fai più chiamate. Invia più email. Lavora più duramente degli altri. La metrica da utilizzare era l'attività e il ragionamento sembrava corretto: più sforzo, più risultati.

Il manuale ha smesso di essere utile nelle vendite B2B attuali.

I buyer enterprise si sono trasformati. Centinaia di tentativi di contatto vengono fatti verso di loro ogni settimana e sono stati condizionati a non rispondere alle tattiche di outreach basate sul volume. I comitati decisionali sono più grandi, i cicli di vendita si sono allungati e i buyer fanno molte ricerche prima di trattare con i vendor. In questo contesto, il duro lavoro porta a un rendimento decrescente.

I venditori che raggiungono sempre i loro obiettivi nei tempi moderni hanno un modo alternativo di operare. Sono selettivi su dove competere, selettivi su quali affari accettare e disciplinati su cosa rifiutare. Questo focus strategico distingue i performer prevedibili da coloro che si concentrano sulle metriche di attività ma non hanno prodotto risultati.

La gestione delle vendite tradizionale si concentrava sulle metriche di attività poiché erano semplici da quantificare. Chiamate registrate, email, riunioni prenotate - tutti questi numeri davano un'idea di cosa facevano i venditori quotidianamente. L'aspettativa era che maggiore l'attività, maggiore il fatturato realizzato.

Questa assunzione si rompe nelle vendite enterprise per diverse ragioni.

Primo, i buyer enterprise reagiscono alla rilevanza, non alla persistenza. Un prospect che viene contattato con il decimo outreach generico della stessa azienda non si interessa improvvisamente. Si infastidisce. Il buyer è stato condizionato dal venditore a ignorarlo.

Secondo, non tutte le opportunità sono uguali. Una pipeline piena di affari non qualificati richiede uno sforzo massiccio per essere gestita e ha risultati casuali. Il tempo speso su opportunità a bassa probabilità sottrae direttamente tempo disponibile per quelle ad alta probabilità.

Terzo, le vendite enterprise coinvolgono risorse finite. Sales engineer, executive sponsor per le chiamate, revisione legale per la revisione dei contratti sono tutte funzioni limitate. Distribuirle su troppi affari mediocri diluisce il loro impatto sugli affari che contano.

Il passaggio dall'attività al focus strategico richiede di porsi domande diverse. Invece di chiedersi quanti contatti si possono fare in una settimana, la domanda da porsi è: dove posso realmente vincere?

I venditori strategici costruiscono una buona comprensione delle loro aree di forza e del perché. Non si tratta di intuizione o congettura, è riconoscimento di pattern fondato su risultati reali.

Inizia con gli affari chiusi-vinti dell'anno precedente. Trova pattern in varie dimensioni.

Questo è l'aspetto del tuo cliente ideale, come risultato di questa analisi - non in teoria ma nei fatti dove stai realmente vincendo.

Una tendenza che numerosi venditori trovano è che hanno situazioni in cui vincono. Potresti sempre vincere quando si tratta di sostituzione di sistemi legacy che non possono scalare, ma perdere quando si tratta di implementazioni greenfield. Oppure vinci quando lavori con aziende con private equity sotto pressione per aumentare i margini, perdi quando non c'è urgenza tra i buyer.

Queste tendenze vengono usate come criterio di selezione. Puoi facilmente valutare quanto una nuova opportunità si adatta ai tuoi scenari vincenti quando si materializza. Le buone corrispondenze dovrebbero essere perseguite fino in fondo. Le cattive corrispondenze dovrebbero essere affrontate con una sincera discussione di qualificazione che potrebbe rivelare che non vale la pena perseguirle affatto.

La maggior parte dei venditori è a disagio con la ricerca selettiva. La struttura degli incentivi e la formazione promuovono il concetto di dire sì a tutte le opportunità. Una pipeline più grande appare più desiderabile durante una riunione di revisione. Rifiutare le opportunità equivale ad arrendersi.

Tuttavia, i top performer sanno che dicendo no alle cattive opportunità possono dire sì meglio a quelle buone.

Cosa succede a inseguire un affare che probabilmente non vincerai? Dedichi tempo a chiamate di discovery, demo e preparazione di proposte. Coinvolgi risorse di supporto di sales engineering e leadership. Inserisci la possibilità nelle tue previsioni, inventando false assicurazioni sul fatturato futuro. Quando l'affare alla fine viene chiuso da un rivale, non solo hai perso l'affare ma anche il tempo e il denaro che avresti potuto usare in altre aree.

I cattivi affari diventano ancora più costosi. Ogni ora spesa erroneamente riduce il tuo potenziale di servire quei prospect su cui potresti guadagnare.

Sviluppare disciplina nella selezione degli affari richiede criteri chiari su cosa perseguirai e cosa no. Questi criteri dovrebbero includere i tuoi scenari vincenti e le priorità aziendali.

Quando un'opportunità si è dimostrata non soddisfare una serie di requisiti, la reazione corretta dovrebbe essere avere una conversazione onesta con il prospect. Fornisci la ragione e spiega che non saresti la migliore soluzione per il loro scenario. Questa strategia crea credibilità anche quando non genera fatturato immediato. I prospect ricordano i vendor che hanno agito con onestà riguardo alla compatibilità; la loro reputazione viene ripagata in futuro.

Le metriche di attività misurano cosa hai fatto. Le metriche economiche determinano il valore che hai creato.

Il fatturato non fornisce informazioni complete sulla qualità degli affari. Un affare enorme che ha dovuto essere fortemente scontato e implementare servizi e codice personalizzato potrebbe finire per costare più di quanto genera. Un affare più piccolo a pieno margine con implementazione tipica e alto potenziale di crescita può essere anche migliore.

I migliori venditori considerano le opportunità nella prospettiva economica che va oltre il valore del contratto.

Considera prima il margine lordo. Qual è la percentuale del valore del contratto che è profitto dopo i costi diretti? Le transazioni che coinvolgono molto lavoro professionale, sviluppo su misura o aggiunte di terze parti acquistate possono creare un impatto sulla linea superiore e poco margine.

Il recupero del costo di acquisizione cliente è importante nella conoscenza della sostenibilità degli affari. I pagamenti di questo cliente li porteranno oltre le spese di vendita, marketing e onboarding usate per acquisirli? Gli affari con lungo recupero CAC sono uno spreco di risorse che potrebbero essere usate per altre opportunità con periodi di payback più brevi.

Il valore a lungo termine è mostrato dal potenziale di espansione. Questo cliente aumenterà il suo utilizzo, o aumenterà i prodotti o si espanderà ad altre business unit? Gli affari land-and-expand possono sembrare minimi nel breve periodo ma producono molto valore nel tempo.

I benefici non finanziari sono presi in considerazione nel posizionamento strategico. L'acquisizione di questo cliente genera referenze, displacement competitivo o un nuovo segmento? Certi affari valgono l'investimento più di quanto siano direttamente economici grazie alle capacità che abilitano.

Uno degli errori più costosi nelle vendite enterprise è chiudere affari che non possono essere consegnati come venduti. Questo accade nei casi in cui i venditori sono lasciati a lavorare senza limiti stabiliti su cosa può essere promesso e cosa non dovrebbe essere promesso.

Le ripercussioni si manifestano dopo la firma dei contratti. L'implementazione scopre che le promesse richiedono funzionalità che non esistono. Il customer success scopre che i risultati anticipati non possono essere raggiunti usando metodi convenzionali. La finanza scopre che il lavoro personalizzato sta uccidendo i margini previsti. Il cliente che pensava di ottenere qualcosa ottiene qualcosa di diverso, e questo contamina il rapporto e mette a rischio il rinnovo.

I venditori strategici evitano questi problemi conoscendo i loro limiti quando vendono.

Ogni organizzazione di vendita dovrebbe avere politiche chiare su cosa può essere venduto senza verifiche, cosa dovrebbe essere verificato con approvazione interna e cosa non è disponibile affatto. Queste linee guida devono includere flessibilità di prezzo, impegni di personalizzazione, timeline di implementazione e promesse sulla roadmap delle funzionalità.

Coinvolgi gli stakeholder giusti al momento giusto quando è necessario superare i confini regolari a causa delle opportunità. I product manager devono considerare gli impegni sulla roadmap. I leader dell'implementazione devono confermare le promesse sulle timeline. Gli accordi di prezzo atipici devono essere accettati dalla finanza. Questo allineamento richiede tempo nel processo di vendita e risparmia molti problemi che costerebbero molto di più dopo la chiusura.

Vincere in modo corretto significa concludere contratti che sei in grado di rispettare. Gli accordi chiusi come risultato di promesse eccessive produrranno risultati nel breve termine ma causeranno problemi a lungo termine che rovineranno le relazioni con i clienti, sprecheranno risorse aziendali e rallenteranno i rinnovi e le espansioni necessarie per sostenere la crescita.

La maggior parte delle metriche di vendita segue le azioni: il numero di chiamate fatte, email inviate, riunioni fatte, demo date. Queste metriche di attività danno un'idea di cosa stanno facendo i venditori ma non controllano i risultati.

Il problema con le metriche di attività è che misurano l'input piuttosto che l'output. Un venditore potrebbe raggiungere tutti gli obiettivi di attività e zero progressi negli affari significativi. Possono sembrare produttivi nei report e non generare alcun fatturato.

Le metriche di progresso si concentrano sul movimento attraverso il processo di acquisto. Misurano quanto gli affari stanno realmente progredendo verso la chiusura, piuttosto che quante attività stanno avvenendo.

Misure di progresso come il completamento delle milestone decisionali sono efficaci. Il prospect ha confermato il suo problema e le sue implicazioni di business? Ha stabilito criteri di valutazione? Sta riconoscendo tutti gli stakeholder e i decision-maker? Ha verificato budget e timeline?

La profondità dell'engagement con i champion è più importante del numero di contatti. Il tuo champion vende attivamente internamente o aspetta passivamente la tua spinta? Sta fornendo idee sui processi interni e sulle barriere? Ti sta facendo da coach su come navigare nella loro organizzazione?

La consapevolezza executive indica la priorità degli affari. La leadership dell'economic buyer è consapevole di questa iniziativa? Sono a conoscenza del problema e dei suoi effetti? Hanno dato supporto per procedere?

La conoscenza del driver economico dimostra la qualità della qualificazione. Come sai che questa spesa sarà giustificabile? Hai assistito il prospect nello sviluppo del business case? Il valore è misurato nei loro termini?

Queste misure di progresso sono molto più predittive dei conteggi di attività. Un affare che ha buoni indicatori e attività moderata avrà più successo di un affare con attività vigorosa ma progresso stagnante.

La precisione è il marchio distintivo dei venditori strategici. Sono molto specifici su chi stanno indirizzando, cosa stanno dicendo, come qualificano, cosa prevedono e la loro esecuzione.

Targeting significa essere specifici, cercare di raggiungere le persone che si adattano ai tuoi scenari vincenti, invece di spargere outreach su liste ampie. Comporta tassi di conversione più alti e migliore qualità degli affari a condizione di lavorare su pool di prospect più piccoli.

Essere precisi significa saper parlare dei problemi reali e dei risultati che sono rilevanti per i tuoi buyer target. Le value proposition generiche diluiscono l'impatto. I messaggi rilevanti e specifici tagliano il rumore e guadagnano attenzione.

L'accuratezza nella qualificazione implica l'uso degli stessi criteri su tutte le opportunità e discussioni oneste nei casi in cui il fit è dubbio. Comporta una pipeline solida che è vicina alla verità e non all'ottimismo.

L'accuratezza nelle previsioni implica fare promesse che accadranno con certezza. Richiede sapere quali affari chiuderanno e quali affari vorresti che chiudessero.

La precisione nell'esecuzione si riferisce all'atto di mantenere le promesse, rispettare tutte le scadenze e fornire tutti i deliverable della qualità che i tuoi prospect si aspettano. Anche il miglior posizionamento non può essere rovinato da un'esecuzione sciatta.

La precisione è accurata in modi che nessuno sforzo può eguagliare. Un metodo esatto può essere organizzato, spiegato ai nuovi membri del team e perfezionato nel tempo. Lo sforzo puro rimane a livello personale e non dura a lungo.

Il focus strategico deve essere praticato e supportato dall'organizzazione.

Inizia documentando i tuoi scenari vincenti. Analizza le tue vittorie precedenti per determinare pattern in porzioni, problemi, attivazioni, concorrenza e champion. Sviluppa linee guida chiare su quando vale la pena seguire un'opportunità.

Guarda la tua pipeline esistente attraverso questo filtro. Quali possibili scenari vincenti ti si adattano? Quali sono long shot che stanno consumando risorse sproporzionate? Conduci discussioni franche riguardo alle opportunità che necessitano de-prioritizzazione o abbandono.

Cambia la tua definizione di successo. Fornisci indicatori di progresso alle metriche di attività. Monitora le milestone decisionali, il coinvolgimento dei champion e la trasparenza sui driver economici. Vinci gli affari giusti e non solo affari.

Investi verso i team di delivery. Sappi cosa nella tua organizzazione può essere venduto. Stabilisci relazioni con prodotti, implementazione e customer success in modo da potervi accedere in modo appropriato nei cicli di vendita.

Pratica il dire no. Nei casi in cui le opportunità non si adattano, discutine direttamente. Dovrebbero essere sotto forma di valutazioni oneste e non di rifiuto. Sviluppa una reputazione di integrità che crea valore nelle relazioni a lungo termine.

La competizione nelle vendite non è più basata sullo sforzo. Gli approcci basati sul volume non funzionano poiché i buyer sono troppi e non hanno abbastanza attenzione. I vincitori nelle vendite B2B attuali possono essere descritti come coloro che scelgono le loro battaglie saggiamente e le affrontano con precisione.

Il focus strategico non significa lavorare meno. Si tratta di canalizzare il tuo tempo ed energia limitati in quelle aree in cui puoi legittimamente vincere. Si tratta più di creare motori di reddito affidabili e non solo sperare che fare qualcosa porti a risultati.

Il dilemma di ogni professionista delle vendite è evidente: da quale parte competerai e perché vincerai lì?

Le persone che rispondono a questa domanda intelligentemente e agiscono di conseguenza non faranno semplicemente più affari - faranno affari migliori. Margini più alti. Migliori relazioni con i clienti. Più rinnovi ed estensioni. Un business fondato sul successo sostenibile invece che sulla corsa.

La vendita professionale che è attualmente lo sviluppo più significativo è la transizione verso il focus strategico. Gli individui che lo adottano si posizionano come pensatori strategici di business invece che prenditori di ordini. Quelli che resistono vedranno le loro strategie basate sullo sforzo produrre un rendimento decrescente in un mercato sempre più avanzato.

Scegli dove competere. Comprendi perché vinci. Di no a tutto il resto. Questa è la via che i venditori moderni seguono per avere successo.