Стратегия каналов продаж для устойчивого роста выручки

Выручку предприятия приносят не отдельные транзакции. Она также генерируется через стратегически выстроенные каналы и повторяемые бизнес-модели, которые можно масштабировать. Независимо от основного источника движения — будь то прямые продажи, партнерские сети или цифровые воронки — для освоения механизма выручки необходимо учитывать структуру, роли и согласование ценности на любом пути к рынку.

Большинство компаний применяют тактический подход к каналам, включая добавление новых путей на рынок, поскольку они выглядят привлекательно, вместо решения конкретных задач. Такой жадный рост приводит к отсутствию ценности. Распределение ресурсов становится тонким, и каналов, каждый из которых требует внимания, но не вносит значимого вклада, становится много.

Фирмы, которые развивают устойчивый рост выручки, рассматривают каналы как стратегические ресурсы, требующие осознанного проектирования. У каждого канала есть цель. Выбор канала соответствует поведению покупателя. Цели согласованы с прибыльными результатами. Сложности координируются через управление. Такой системный подход превращает каналы в мультипликатор выручки, а не просто в двигатель защищенной рыночной позиции.

Добавлять каналы легко. Обосновать их существование сложнее. Причины, по которым компании часто расширяют портфель каналов, заключаются в том, что появляется возможность, партнеры заинтересованы или конкуренты, похоже, хорошо работают в новых каналах. Это разумные причины, но они не составляют стратегического обоснования.

Есть три вопроса, на которые нужно ответить перед инвестированием в любой канал. Во-первых, какой пробел заполняет этот канал в существующей стратегии выручки? Когда тот же канал операций уже достигает тех же покупателей с аналогичной экономикой, новый канал будет производить конкурирующие каналы для того же спроса вместо охвата нового спроса. Во-вторых, привлекает ли этот канал покупателей, которых компания может обслуживать прибыльно? Есть каналы, которые обслуживают рыночные сегменты, не поддерживающие структуру затрат или требования к марже. В-третьих, согласуется ли этот канал с доставкой ценности и сложностью продукта? Многогранные решения, требующие консультативных продаж, никогда не работают хорошо с каналом, ориентированным на транзакционный объем.

Дисциплина состоит в нежелании развивать каналы без четкой стратегической цели. Это устраняет размывание ресурсов, и каждый канал вносит значительный вклад в общую стратегию выручки. Каждый введенный канал занимает управленческое внимание, ресурсы поддержки и координационные накладные расходы. Логично инвестировать в канал только тогда, когда он генерирует доходы, которые не может генерировать ни один другой канал.

Различные покупатели требуют различных моделей взаимодействия. Попытка продавать сложным корпоративным покупателям через транзакционный канал порождает разочарование и неудачи. Высококонтактные прямые продажи для обслуживания самообслуживающихся покупателей приводят к неэкономичным структурам затрат.

Корпоративные покупатели сложны и имеют множество заинтересованных сторон, длительные сроки и множество факторов внедрения. Консультативное взаимодействие, требуемое этими покупателями, должно быть способно понять их организационную среду, учитывать интересы множества заинтересованных сторон и справляться со сложностью внедрения. Эти покупатели обрабатываются командами прямых продаж с доменными знаниями. Их могут обслуживать только партнеры каналов, которые имеют обоснованный авторитет и консультативную силу в области покупателя.

Партнеры каналов или поставщики решений также могут быть успешны с покупателями среднего рынка с установленными потребностями и определенными процессами оценки, которые разбираются в продукте и способны вести простую оценку и внедрение. Эти покупатели не требуют глубокого консультативного взаимодействия корпоративных продаж, но им нужно компетентное сопровождение через процесс покупки.

Покупатели с низким контактом или самообслуживанием больше привлекаются цифровым взаимодействием без участия продаж. Они хотят оценивать, покупать и подключаться без звонков и прохождения через продажи. Эти покупатели эффективно обслуживаются цифровыми воронками и присутствием на маркетплейсах с экономикой, которой невозможно было бы достичь через прямые или партнерские продажи.

Принцип состоит в соответствии канала поведению покупателя, а не организационному удобству. Канал, который компания желает использовать, не так важен, как модель взаимодействия, которую требует покупатель. Помещение покупателей в неправильные каналы негативно влияет на конверсию и удовлетворенность независимо от эффективности канала внутри компании.

Каналы работают хорошо, когда стимулы конкретны, последовательны и связаны с результатами, которые важны для бизнеса. Несогласованные стимулы формируют пути, которые максимизируют свои показатели за счет общего здоровья бизнеса.

Шаблоны несогласованности распространены и повторяются в канальных программах. Забывание о каналах конверсии, вознаграждаемых за создание пайплайна, а не за закрытую выручку, создает активность без ответственности за конверсию. Каналы, оплачиваемые по первоначальной стоимости транзакции, максимизируются по критерию объема, а не по критерию соответствия. Эффективность, основанная на метриках активности, а не на бизнес-воздействии, вознаграждает движение без учета результата.

Эти несоответствия не передают злой умысел. Они являются прокси режима стимулов, который казался рациональным, но порождает непреднамеренные эффекты. Партнер, вознаграждаемый за регистрацию сделок, имеет стимул регистрировать все возможные, независимо от их квалификации. Реселлер, чья компенсация основана на продаже лицензий, имеет мотивацию продвигать объем, независимо от продления и расширения клиентами.

Для исправления согласования стимулов стимулирование должно определяться чистой новой выручкой с соблюдением требований к марже, а не валовыми бронированиями. Многопериодные цели, включающие выручку от продления или расширения, держат каналы заинтересованными в успехе клиента, а не в первоначальной транзакции. Игры предотвращаются использованием порогов эффективности, где требования к качеству должны быть выполнены, прежде чем можно будет достичь более высоких уровней вознаграждения.

Тест согласования стимулов состоит в том, что каналы зарабатывают деньги, когда компания зарабатывает деньги, и теряют деньги, когда компания теряет деньги. Когда каналы получают прибыль за счет экономики компании, структура стимулов должна быть перепроектирована.

Каждый канал — это накладные расходы на операции. Потребности в отчетности растут. Сложность прогнозирования увеличивается. Программы содействия растут. Урегулирование конфликтов требует внимания. Эти накладные расходы съедают больше маржи, чем большинство организаций могут осознать, прежде чем канальные программы окажутся в бедственном положении.

Операционная способность должна быть проверена перед введением любого нового канала. Имеет ли организация возможность обеспечить этот канал надлежащим обучением, материалами и постоянно взаимодействовать? Будет ли отчетность через этот канал принята в прогнозировании и с разумной точностью? Определены ли граничные правила, которые не будут конфликтовать с текущими каналами?

Операционная нагрузка управления каналами часто превышает ожидания. Наем и обучение требуются для менеджеров партнеров. Системы регистрации для работы с регистрацией требуют создания и поддержки. Программы сертификации должны быть созданы и реализованы. Совместные маркетинговые мероприятия требуют организации и инвестиций. Каждый канал, который кажется легким на момент создания, становится тяжелее по мере роста объема и умножения крайних случаев.

Простота структуры не должна приноситься в жертву разнообразию каналов. Организации, у которых много каналов и при этом меньше возможностей работать в этих каналах, достигают худших результатов по сравнению с теми, у которых меньше каналов, обслуживаемых очень хорошо. Стремление добавить больше каналов должно быть взвешено с учетом аспекта координационных затрат.

Это имеет практические последствия в виде постепенного расширения каналов, когда один канал становится операционно стабильным, прежде чем вводится другой. Одновременный запуск многих каналов порождает сложность, которая носит составной характер и перегружает координационную способность.

Опыт конечного покупателя должен соответствовать ценности бренда даже в случаях, когда выручка собирается через партнеров, маркетплейсы или аффилиатов. Потребитель не осведомлен и не заботится о внутреннем устройстве каналов. Бренд испытывается, и впечатления создаются ими, что влияет на их отношения навсегда.

Когда потребители испытывают непоследовательные коммуникации по различным каналам, они становятся разочарованными относительно фактической функциональности продукта и его целевой аудитории. Когда покупатели испытывают несогласованное ценообразование между каналами, они начинают подозревать, получают ли они правильную цену. Покупатели, которым даны ложные ожидания в отношении возможностей или внедрения, почувствуют разочарование, и это разрушит отношения независимо от канала, который создал эти ожидания.

Вред проявляется впоследствии: отток из-за неправильных ожиданий, запросы на скидки от покупателей, которые выявили альтернативные цены в других местах, потеря лояльности к бренду из-за нерегулярного позиционирования. Эти расходы редко отслеживаются до их канальных источников, так как они кажутся отдаленными от канальных взаимодействий, которые к ним привели.

Лучшие канальные программы предлагают централизованную передачу ценности для использования по всем каналам. Есть рекомендации по ценообразованию, которые обеспечивают последовательность ценообразования по каналам с точными рекомендациями по вариациям. Позиционирование также соблюдается, так что покупатели знакомятся с одной и той же историей независимо от канала, с которым они взаимодействуют.

Каналы увеличивают охват рынка, но не заменяют владение опытом покупателя. Бренд владеет этим опытом, несмотря на канал, участвующий в транзакции.

Цифры выручки могут обманывать. Канал с большими объемами может казаться успешным, а на самом деле наносить вред здоровью бизнеса из-за затрат, которые не отражаются в простой отчетности по выручке.

Каналы могут требовать дорогостоящей поддержки, не соразмерной сумме выручки, которую они генерируют. Они могут получать клиентов, которые оттекают со скоростью, которая разрушает расчеты пожизненной ценности. Они могут создавать серьезную предпродажную нагрузку на группу инженеров по продажам или архитекторов решений. Они также могут доводить ценообразование до неустойчивого уровня, чтобы конкурировать за сделки, которые они иначе не выиграли бы.

Такое измерение каналов должно также смотреть на вклад валовой маржи по каналу, а не на выручку. Стоимость обслуживания покажет, пропорциональна ли нагрузка поддержки вкладу в выручку. Показатели продления и расширения по источнику канала отражают качество клиента, а не количество клиентов. Общие расчеты пожизненной ценности по источнику канала указывают, приведут ли начальные транзакции к устойчивым клиентским отношениям.

Канал должен быть успешным не только в терминах объема. Область не празднует свои доходы, жертвуя прибыльностью, а максимизирует каналы, которые будут генерировать прибыльных клиентов, которые остаются и развиваются.

Каналы должны быть предсказуемыми, чтобы добавляться к бизнес-планированию. Систематические операции, генерирующие последовательные результаты, приносят предсказуемость, а не надежду на то, что хорошие вещи будут продолжать происходить.

Каждый канал имеет определенный профиль покупателя для обеспечения единообразного таргетинга. Когда все люди, работающие с каналом, знают, на кого нацеливаться и кого отклонять, последствия предсказуемы. Индивидуальное суждение дает непоследовательные результаты, когда определение покупателя неясно.

Участники канала могут быть обучены и подключены стандартизированным образом, что необходимо для поддержания одинаковых уровней способности. Различная подготовка дает различных партнеров или представителей с различными результатами. Стандартизация устанавливает уровни качества, которые делают совокупную эффективность предсказуемой.

Критерии квалификации должны повторяться для обеспечения качества сделки. Качество пайплайна непредсказуемо, когда стандарты квалификации различаются в зависимости от стороны, проводящей оценку. Регулярные стандарты создают регулярный пайплайн, который конвертируется с регулярными показателями.

Проверки и пороги эффективности обнаруживают проблемы до их эскалации. Периодические сравнения с установленными метриками укажут, когда каналы не соответствуют спецификации, и это позволит предпринять действия до того, как мелкие проблемы перерастут в большие.

Канальные усилители не масштабируются, а растут случайно, генерируя пики вместо роста. Отличный квартал может быть удачей, а не способностью. Неудачей может быть представлен плохой квартал, а не системными проблемами. Повторяемость позволит различать сигнал и шум и строить реальный рост вместо статистических колебаний.

Каналы не добавляются к стратегии выручки по принципу plug and play. Они требуют инвестиций в подготовку до того, как смогут давать желаемые результаты. Компании, которые запускают каналы без инвестиций в подготовку, обнаруживают, что партнеры каналов не оснащены для продвижения ценностного предложения, правильным покупателям или для прохождения циклов продаж.

Подготовка имеет различные аспекты. Обучение передаче ценности сделает участников канала способными донести, почему покупателю следует заботиться, а не что делает продукт. Есть ясность по профилям покупателей, чтобы подходящие возможности нацеливались вместо попыток делать все и надеяться, что что-то конвертируется. Материалы поддержки позиционирования дают инструменты, которые участники канала буквально используют в продажных действиях. Циклы обратной связи и отслеживание прогресса используются для понимания того, что подготовка достигла и чего не хватает. Соглашение по линиям переговоров обеспечивает, что участники канала дают обещания, которые компания может выполнить.

Неподготовленный партнер канала действует в лучшем случае как генератор лидов — передавая имена, которые все еще требуют много прямых продаж. Подготовленный партнер канала — это мультипликатор выручки — он будет заключать и закрывать сделки, которые иначе не были бы заключены.

Временной промежуток инвестиций важен. До запуска подготовка должна быть сделана, а не установлена после возникновения проблем. Канальные программы, которые запускаются быстро без инвестиций в подготовку, редко успевают за ними. Тенденция плохой эффективности укореняется до того, как какие-либо улучшения могут быть введены.

По мере умножения каналов выручки управление становится основой, которая поддерживает координацию и предотвращает хаос. В отсутствие управления каналы найдут свой собственный путь и придумают стратегии, несовместимые друг с другом и даже с целями компании.

Стандарты отчетности формируют часть управления, которая обеспечивает единообразие данных по каналам. Когда различные каналы отчитываются по различным метрикам в различных форматах, невозможно агрегировать и сравнивать. Стандартизация также обеспечивает руководству видимость эффективности каналов.

Правила владения сделками устраняют ситуации, в которых несколько каналов претендуют на одну и ту же возможность. Четко определенные правила, установленные до возникновения конфликтов, обеспечивают, что повреждение отношений не происходит, и в случае пересечений конфликт разрешается справедливо.

Пути разрешения конфликтов определяют способ разрешения споров. Конфликты будут всегда, независимо от эффективности правил. Суть в том, что необходимо иметь конкретные процедуры, которые могут эффективно решать конфликты, вместо того чтобы позволять им выходить из-под контроля.

Каденция стимулов используется для обеспечения своевременного признания канальных вкладов. Поздняя или непоследовательная выплата стимулов повредит мотивации и доверию канала. Быстрая каденция удерживает вовлеченность канала.

Подотчетность прогноза связывает эффективность канала с бизнес-планированием. Когда каналы также участвуют в прогнозировании, где они несут ответственность за правильность, их прогнозирование становится хорошим вкладом в планирование компании. Отсутствие подотчетности делает канальные прогнозы амбициозными, а не прогнозами.

Каналы выручки без управления деградируют в хаос, когда каждый канал оптимизирует свои собственные интересы без учета общего здоровья бизнеса. Чем сложнее, тем больше управления требуется.

Большинство фирм рассматривают каналы стратегически — как мультипликаторы продаж, которые увеличивают охват. Наиболее успешные фирмы относятся к каналам как к стратегическому ресурсу, который вносит вклад в конкурентное преимущество.

Стратегическое отношение относится к анализу каналов во время квартальных бизнес-обзоров вместе с другими стратегическими инвестициями. Эффективность каналов связана с долгосрочным планированием, а не с выручкой квартала. Это обязательство к совершенству каналов путем инвестиций в инструменты и инфраструктуру, которые помогут масштабировать координацию. Неэффективные безжалостно ротируются, а не позволяют им тянуться и тратить ресурсы.

Стратегические каналы, которые они имеют, являются их стратегическими активами, которые делают их частью стола бизнес-планирования. Им даются правильные инвестиции, поскольку они этого заслуживают. Руководство уделяет им внимание из-за их значимости. Они не существуют как фиксированные формации бизнес-стратегии, поскольку они меняются со временем.

Альтернатива (каналы как тактические удобства) создает каналы, которые не достигают своего потенциала. Они недоинвестированы и недоуправляемы, чтобы получить от них стратегические двигатели, которыми они могут быть. Рискованная стоимость — это стоимость возможности, которая играет незначительную роль, когда могла бы играть значительную роль.

Каналы выручки — это не кратчайшие пути к росту. Они являются структурированными системами, которые требуют внимания, дисциплины и экономики. Компании, которые создают двигатели прибыльного роста на масштабируемой основе, делают это с созданием каналов как систем с целью, соответствием покупателю, планами стимулов, операционной поддержкой, управлением и стратегическим позиционированием.

Компании, конструирующие каналы как тактику — добавление путей на рынок специальным образом вместо проектирования для облегчения этого процесса, вносят сложность в организацию, которая поглощает ресурсы без эквивалентных результатов. Каналы есть, но они не вносят вклад. Это потенциалы, которые не реализованы.

Это различие между развитием каналов как стратегической работой, которая должна соответствовать той же строгости, что и разработка продукта или рыночная стратегия. Каналы, которые выбраны сознательно, которые согласованы с поведением покупателя, которые последовательны с точки зрения стимулов и которые контролируются четко, становятся устойчивыми конкурентными преимуществами. Они не только зарабатывают деньги, но и строят долю рынка, которую трудно воспроизвести.