Стратегический фокус в продажах: как выбирать, где конкурировать в B2B

Старый сценарий продаж не был сложным. Больше звонков. Больше писем. Работай усерднее, чем остальные. Мерилом была активность, и логика казалась верной: больше усилий — больше результатов.

Этот сценарий перестал работать в современных B2B-продажах.

Корпоративные покупатели изменились. Каждую неделю к ним поступают сотни обращений, и они научились не реагировать на тактики, основанные на объёме. Комитеты по принятию решений стали больше, циклы продаж удлинились, а покупатели проводят масштабное исследование перед контактом с поставщиком. В этих условиях упорный труд приносит всё меньшую отдачу.

Продавцы, которые стабильно выполняют план в наше время, действуют иначе. Они избирательны в том, где конкурировать, какие сделки брать и от чего отказываться. Именно стратегический фокус отличает стабильных исполнителей от тех, кто сосредоточен на метриках активности, но не приносит результатов.

Традиционный менеджмент продаж фокусировался на метриках активности, потому что их легко измерить. Зафиксированные звонки, письма, назначенные встречи — все эти цифры давали представление о том, чем занимаются продавцы ежедневно. Предполагалось, что чем больше активность, тем выше будет выручка.

Это предположение рушится в корпоративных продажах по нескольким причинам.

Во-первых, корпоративные покупатели реагируют на релевантность, а не на настойчивость. Потенциальный клиент, которому отправили десятое типовое обращение от одной компании, не становится вдруг заинтересованным. Он раздражается. Продавец приучил покупателя игнорировать себя.

Во-вторых, не все возможности равны. Воронка, заполненная неквалифицированными сделками, требует огромных усилий для проработки и даёт случайные результаты. Время, потраченное на низковероятные возможности, напрямую отнимается у высоковероятных.

В-третьих, корпоративные продажи требуют ограниченных ресурсов. Инженеры по продажам, руководители для звонков со спонсорами, юридическая проверка контрактов — всё это ограниченные функции. Распыление их на слишком много посредственных сделок размывает их влияние на действительно важные сделки.

Переход от активности к стратегическому фокусу требует постановки других вопросов. Вместо того чтобы спрашивать себя, сколько касаний можно сделать за неделю, следует спросить: где я действительно могу победить?

Стратегические продавцы формируют глубокое понимание своих сильных сторон и причин этой силы. Это не интуиция или догадки — это распознавание паттернов, основанное на реальных результатах.

Начните с закрытых выигранных сделок за прошлый год. Найдите паттерны по разным измерениям.

Это и есть ваш идеальный клиент — результат такого анализа, не в теории, а там, где вы реально побеждаете.

Одна тенденция, которую обнаруживают многие продавцы, — у них есть ситуации, в которых они выигрывают. Возможно, вы всегда побеждаете при замене устаревших систем, которые не масштабируются, но проигрываете при внедрении с нуля. Или вы выигрываете в компаниях с частным капиталом, которые находятся под давлением повышения маржинальности, но проигрываете, когда у покупателей нет срочности.

Эти тенденции служат критерием отбора. Вы можете легко оценить, насколько новая возможность соответствует вашим выигрышным ситуациям, когда она появляется. Хорошие совпадения следует доводить до конца. Плохие совпадения требуют честного квалификационного разговора, который может выявить, что их вообще не стоит преследовать.

Большинство продавцов чувствуют себя некомфортно при избирательном преследовании сделок. Структура стимулов и обучение продвигают концепцию согласия на все возможности. Большая воронка выглядит привлекательнее на ревью. Отказ от возможностей приравнивается к сдаче позиций.

Однако высокоэффективные специалисты знают: говоря «нет» плохим возможностям, они могут лучше сказать «да» хорошим.

Что происходит, когда вы преследуете сделку, которую вряд ли выиграете? Вы тратите время на звонки-открытия, демо и подготовку предложений. Вы задействуете вспомогательные ресурсы инженеров по продажам и руководства. Вы включаете эту возможность в прогноз, создавая ложные ожидания относительно будущей выручки. Когда сделка в итоге достаётся конкуренту, вы теряете не только её, но и время и деньги, которые могли бы использовать в других областях.

Плохие сделки обходятся ещё дороже. Каждый час, потраченный неправильно, уменьшает вашу способность обслуживать тех потенциальных клиентов, на которых вы можете заработать.

Развитие дисциплины в отборе сделок требует чётких критериев того, что вы будете и не будете преследовать. Эти критерии должны включать ваши выигрышные ситуации и приоритеты компании.

Когда возможность не соответствует ряду требований, правильная реакция — честный разговор с потенциальным клиентом. Объясните причину и скажите, что вы не будете лучшим выбором для их сценария. Эта стратегия создаёт доверие, даже если не генерирует немедленную выручку. Потенциальные клиенты запоминают поставщиков, которые действовали честно относительно соответствия; их репутация окупается в будущем.

Метрики активности измеряют то, что вы сделали. Экономические метрики определяют ценность, которую вы создали.

Выручка не даёт полной информации о качестве сделок. Крупная сделка с большой скидкой, требующая услуг по внедрению и кастомного кода, может в итоге стоить больше, чем приносит. Меньшая сделка с полной маржой, типовым внедрением и высоким потенциалом роста может быть значительно лучше.

Лучшие продавцы рассматривают возможности с экономической точки зрения, выходящей за рамки стоимости контракта.

Сначала рассмотрите валовую маржу. Какой процент от стоимости контракта составляет прибыль после прямых затрат? Сделки, требующие много профессиональной работы, заказной разработки или закупки сторонних дополнений, могут создать впечатляющие цифры по выручке при минимальной марже.

Возврат затрат на привлечение клиента важен для понимания устойчивости сделок. За какой срок платежи этого клиента покроют расходы на продажи, маркетинг и онбординг, использованные для его привлечения? Сделки с долгим возвратом CAC расходуют ресурсы, которые можно было бы направить на возможности с более коротким сроком окупаемости.

Потенциал расширения показывает долгосрочную ценность. Будет ли этот клиент увеличивать использование, расширять продукты или переходить в другие бизнес-подразделения? Сделки типа «приземление и расширение» могут казаться незначительными в краткосрочной перспективе, но создают большую ценность со временем.

Стратегическое позиционирование учитывает нефинансовые выгоды. Даёт ли приобретение этого клиента референс, вытеснение конкурента или новый сегмент? Некоторые сделки стоят бóльших инвестиций, чем они приносят напрямую экономически, благодаря возможностям, которые они открывают.

Одна из самых дорогих ошибок в корпоративных продажах — закрытие сделок, которые невозможно выполнить так, как было продано. Это происходит, когда продавцам позволяют работать без чётких границ того, что можно и что нельзя обещать.

Последствия проявляются после подписания контрактов. Команда внедрения обнаруживает, что обещания требуют функциональности, которой нет. Служба поддержки клиентов выясняет, что ожидаемые результаты недостижимы стандартными методами. Финансы понимают, что кастомная работа убивает ожидаемую маржу. Клиент, который думал, что получает одно, получает другое, и это отравляет отношения и ставит под угрозу продление.

Стратегические продавцы избегают этих проблем, зная свои ограничения при продаже.

Каждая организация продаж должна иметь чёткие политики относительно того, что можно продавать без согласования, что требует внутреннего одобрения и что вообще недоступно. Эти руководства должны включать гибкость ценообразования, обязательства по кастомизации, сроки внедрения и обещания по дорожной карте функций.

Привлекайте нужных заинтересованных лиц в нужное время, когда возможности требуют выхода за обычные границы. Продуктовые менеджеры должны рассматривать обязательства по дорожной карте. Руководители внедрения должны подтверждать обещания по срокам. Нетипичные ценовые соглашения должны одобряться финансами. Это согласование внутри процесса продаж занимает время, но экономит гораздо больше проблем, которые стоили бы дороже после закрытия.

Побеждать честно означает закрывать контракты, которые вы способны выполнить. Сделки, закрытые благодаря завышенным обещаниям, могут хорошо выглядеть в краткосрочной перспективе, но создают долгосрочные проблемы, которые разрушают отношения с клиентами, расходуют ресурсы компании и замедляют продления и расширения, необходимые для устойчивого роста.

Большинство метрик продаж отслеживают действия: количество сделанных звонков, отправленных писем, проведённых встреч, показанных демо. Эти метрики активности дают представление о том, что делают продавцы, но не контролируют результаты.

Проблема метрик активности в том, что они измеряют вход, а не выход. Продавец может выполнить все цели по активности и при этом не продвинуться ни в одной значимой сделке. Он может выглядеть продуктивным в отчётах, не генерируя никакой выручки.

Метрики прогресса фокусируются на движении через процесс закупки. Они измеряют, насколько сделки действительно продвигаются к закрытию, а не сколько действий совершается.

Такие метрики прогресса, как прохождение вех принятия решений, эффективны. Подтвердил ли потенциальный клиент свою проблему и её бизнес-последствия? Установили ли они критерии оценки? Определены ли все заинтересованные стороны и лица, принимающие решения? Согласованы ли бюджет и сроки?

Глубина взаимодействия с чемпионами важнее количества контактов. Ваш чемпион активно продаёт внутри компании или пассивно ждёт вашего толчка? Делится ли он информацией о внутренних процессах и препятствиях? Консультирует ли он вас о том, как ориентироваться в их организации?

Осведомлённость руководства сигнализирует о приоритетности сделки. Знает ли о этой инициативе руководство экономического покупателя? Осознают ли они проблему и её последствия? Поддерживают ли они её решение?

Понимание экономических драйверов демонстрирует качество квалификации. Как вы знаете, что эта покупка будет экономически оправдана? Помогли ли вы потенциальному клиенту разработать бизнес-кейс? Соответствует ли измерение ценности их терминам?

Такие метрики прогресса гораздо более предиктивны, чем подсчёты активности. Сделка с хорошими индикаторами прогресса и умеренной активностью будет успешнее сделки с энергичной активностью, но застопорившимся прогрессом.

Точность — отличительная черта стратегических продавцов. Они точны в том, к кому обращаются, что говорят, как квалифицируют, что прогнозируют и как исполняют.

Точность в таргетировании означает конкретность — обращение к людям, которые соответствуют вашим выигрышным ситуациям, вместо массовой рассылки по широким спискам. Это предполагает более высокую конверсию и лучшее качество сделок за счёт меньших пулов потенциальных клиентов.

Точность в сообщениях означает способность говорить о реальных проблемах и результатах, релевантных вашим целевым покупателям. Общие ценностные предложения размывают влияние. Релевантные, конкретные сообщения прорезают шум и привлекают внимание.

Точность в квалификации означает применение одинаковых критериев ко всем возможностям и честные обсуждения в случаях сомнительного соответствия. Это предполагает здоровую воронку, близкую к реальности, а не к оптимизму.

Точность в прогнозировании означает давать обещания о том, что произойдёт с уверенностью. Это диктует понимание того, какие сделки закроются, а не какие вы хотите, чтобы закрылись.

Точность в исполнении означает выполнение обещаний, соблюдение всех сроков и предоставление результатов того качества, которого ожидают потенциальные клиенты. Даже лучшее позиционирование не спасёт от небрежного исполнения.

Точность масштабируется так, как не может масштабироваться усилие. Точный подход можно систематизировать, передать новым членам команды и совершенствовать со временем. Сырое усилие остаётся личным и не длится долго.

Стратегический фокус должен практиковаться и поддерживаться организацией.

Начните с документирования ваших выигрышных ситуаций. Проанализируйте прошлые победы, чтобы определить паттерны в сегментах, проблемах, триггерах, конкуренции и чемпионах. Разработайте чёткие руководства о том, когда возможность стоит преследования.

Пропустите существующую воронку через этот фильтр. Какие возможности соответствуют вашим выигрышным ситуациям? Какие являются авантюрами, потребляющими непропорционально много ресурсов? Проведите откровенные обсуждения о возможностях, которые нужно депреоритизировать или от которых нужно отказаться.

Измените определение успеха. Добавьте индикаторы прогресса к метрикам активности. Отслеживайте вехи принятия решений, вовлечённость чемпионов и прозрачность экономических драйверов. Выигрывайте правильные сделки, а не просто выигрывайте сделки.

Инвестируйте в команды доставки. Знайте, что в вашей организации можно продавать. Выстройте отношения с продуктом, внедрением и службой поддержки клиентов так, чтобы иметь к ним доступ в нужное время в циклах продаж.

Практикуйте умение говорить «нет». В случаях, когда возможности не подходят, обсудите это напрямую. Это должны быть честные оценки, а не отторжение. Выстраивайте репутацию честности, которая создаёт ценность отношений в долгосрочной перспективе.

Конкуренция в продажах больше не основана на усилии. Подходы, основанные на объёме, не работают — покупателей слишком много обращений, а внимания недостаточно. Победители в современных B2B-продажах — те, кто мудро выбирает свои сражения и ведёт их точно.

Стратегический фокус — это не меньше работы. Это направление ограниченного времени и энергии в те области, где вы действительно можете победить. Это создание надёжных механизмов генерации дохода, а не надежда на то, что активность приведёт к результатам.

Вопрос для каждого профессионала в продажах ясен: где вы будете конкурировать и почему вы там победите?

Те, кто отвечает на этот вопрос разумно и действует соответственно, не просто заключают больше сделок — они заключают лучшие сделки. Более высокая маржа. Лучшие отношения с клиентами. Больше продлений и расширений. Бизнес, построенный на устойчивом успехе, а не на суете.

Самое значительное изменение в профессиональных продажах — это переход к стратегическому фокусу. Те, кто принимает его, позиционируют себя как стратегические бизнес-мыслители, а не исполнители заказов. Сопротивляющиеся будут видеть, как их стратегии, основанные на усилиях, приносят всё меньшую отдачу на всё более сложном рынке.

Выбирайте, где конкурировать. Понимайте, почему вы побеждаете. Говорите «нет» всему остальному. Это путь, которым современные продавцы достигают успеха.