Vertriebskanalstrategie für nachhaltiges Umsatzwachstum

Unternehmensumsätze entstehen nicht durch einzelne Transaktionen. Sie entstehen auch durch strategisch aufgebaute Kanäle und wiederholbare Geschäftsmodelle, die skalierbar sind. Unabhängig davon, ob die Hauptquelle der Bewegung Direktvertrieb, Partnernetzwerke oder digitale Funnels ist - um die Umsatzmaschine zu beherrschen, müssen Struktur, Rollen und Wertausrichtung über jeden Marktzugang hinweg adressiert werden.

Die Mehrheit der Unternehmen verfolgt einen taktischen Ansatz bei Kanälen, einschließlich der Hinzufügung neuer Marktzugänge, weil sie attraktiv erscheinen, anstatt bestimmte Probleme zu lösen. Dieses gierige Wachstum geht mit Wertverlust einher. Die Ressourcenallokation ist dünn und die Kanäle, die jeweils Aufmerksamkeit erfordern, aber nicht bedeutsam beitragen, sind zahlreich.

Die Unternehmen, die nachhaltiges Umsatzwachstum entwickeln, betrachten Kanäle als strategische Ressourcen, die bewusstes Design erfordern. Jeder Kanal hat einen Zweck. Die Kanalwahl entspricht dem Käuferverhalten. Ziele sind auf profitable Ergebnisse ausgerichtet. Die Komplexität wird durch Governance koordiniert. Dieser systematische Ansatz macht Kanäle zu einem Umsatzmultiplikator statt zu einem Motor für einen verteidigungsfähigen Marktplatz.

Kanäle hinzuzufügen ist einfach. Ihre Existenz zu rechtfertigen ist schwieriger. Die Gründe, warum Unternehmen häufig ihr Kanalportfolio erweitern, sind, dass sich eine Gelegenheit ergibt, Partner interessiert sind oder Wettbewerber in neuen Kanälen erfolgreich zu sein scheinen. Dies sind Gründe, die Sinn ergeben, aber keine strategische Begründung darstellen.

Es gibt drei Fragen, die beantwortet werden sollten, bevor in einen Kanal investiert wird. Zunächst: Welche Lücke schließt dieser Kanal in der bestehenden Umsatzstrategie? Wenn derselbe Betriebskanal bereits dieselben Käufer mit ähnlicher Wirtschaftlichkeit erreicht hat, wird der neue Kanal konkurrierende Kanäle für dieselbe Nachfrage produzieren, anstatt neue Nachfrage zu erreichen. Zweitens: Spricht dieser Kanal Käufer an, die das Unternehmen profitabel bedienen kann? Es gibt Kanäle, die Marktsegmente bedienen, die die Kostenstruktur oder Margenanforderungen nicht aufrechterhalten. Drittens: Stimmt dieser Kanal mit der Wertlieferung und Komplexität des Produkts überein? Vielschichtige Lösungen, die beratenden Verkauf erfordern, funktionieren nie gut mit einem Kanal, der auf transaktionales Volumen ausgerichtet ist.

Die Disziplin besteht darin, keine Kanäle zu entwickeln, die keinen klaren strategischen Zweck haben. Dies eliminiert Ressourcenverwässerung und jeder Kanal leistet einen bedeutenden Beitrag zur gesamten Umsatzstrategie. Jeder eingeführte Kanal beansprucht Managementaufmerksamkeit, Supportressourcen und Koordinationsaufwand. Es ist nur logisch, in diesen Kanal zu investieren, wenn der Kanal Renditen generiert, die kein anderer Kanal generieren kann.

Unterschiedliche Käufer benötigen verschiedene Interaktionsmodelle. Der Versuch, an komplexe Unternehmenskäufer mit einem transaktionalen Kanal zu verkaufen, erzeugt Frustration und Misserfolge. Der hochgradig betreuungsintensive Direktvertrieb zur Bedienung von Self-Service-Käufern führt zu Kostenstrukturen, die nicht wirtschaftlich sind.

Unternehmenskäufer sind komplex und haben mehrere Stakeholder mit langen Zeitrahmen und vielen Implementierungsfaktoren. Die von diesen Käufern benötigte beratende Interaktion sollte in der Lage sein, ihr organisatorisches Umfeld zu verstehen, die Interessen mehrerer Stakeholder zu berücksichtigen und mit der Komplexität der Implementierung umzugehen. Diese Käufer werden von Direktvertriebsteams mit Domänenwissen betreut. Sie können nur von Kanalpartnern bedient werden, die gültige Glaubwürdigkeit und beratende Kompetenz im Bereich des Käufers haben.

Kanalpartner oder Lösungsanbieter können auch bei Mittelstandskäufern mit etablierten Bedürfnissen und definierten Evaluierungsprozessen erfolgreich sein, die Einblick in das Produkt haben und in der Lage sind, einfache Evaluierung und Implementierung zu leiten. Diese Käufer benötigen nicht das tiefe beratende Engagement des Enterprise-Vertriebs, aber sie brauchen kompetente Führung durch ihren Kaufprozess.

Käufer mit geringem Kontakt oder Self-Service fühlen sich mehr von digitalen Interaktionen ohne Vertriebsbeteiligung angezogen. Sie möchten bewerten, einkaufen und onboarden, ohne Anrufe zu tätigen und Vertriebsprozesse zu durchlaufen. Diese Käufer werden effizient durch digitale Funnels und Marktplatzpräsenz bedient, mit einer Wirtschaftlichkeit, die über Direkt- oder Partnervertrieb nie erreicht werden könnte.

Das Prinzip ist die Abstimmung des Kanals auf das Käuferverhalten anstatt auf organisatorische Bequemlichkeit. Der Kanal, den das Unternehmen einsetzen möchte, ist nicht so wichtig wie das Engagement-Modell, das der Käufer benötigt. Käufer in falsche Kanäle zu zwingen, beeinträchtigt die Konversion und Zufriedenheit negativ, unabhängig davon, wie effizient der Kanal intern ist.

Kanäle performen gut, wenn die Anreize spezifisch und konsistent sind und mit den Ergebnissen verknüpft werden, die für das Unternehmen wichtig sind. Fehlausgerichtete Anreize formulieren Wege, die ihre Kennzahlen auf Kosten der allgemeinen Unternehmensgesundheit maximieren.

Die Muster der Fehlausrichtung sind häufig und wiederholen sich in Kanalprogrammen. Kanäle, die nach Pipeline-Erstellung anstatt nach abgeschlossenem Umsatz vergütet werden, vergessen die Konversion und schaffen Aktivität ohne die Verantwortung für Konvertierung. Kanäle, die nach dem anfänglichen Transaktionswert bezahlt werden, werden nach dem Kriterium des Volumens und nicht nach dem Kriterium der Passung maximiert. Leistung, die auf Aktivitätskennzahlen anstatt auf Geschäftsauswirkungen basiert, belohnt Bewegung ohne Berücksichtigung des Ergebnisses.

Diese Fehlausrichtungen vermitteln keine bösen Absichten. Sie sind Stellvertreter eines Anreizregimes, das rational erschien, aber unbeabsichtigte Effekte hervorbringt. Ein Partner, der für die Registrierung von Deals kompensiert wird, hat einen Anreiz, alle möglichen zu registrieren, ob sie qualifiziert sind oder nicht. Ein Wiederverkäufer, dessen Vergütung auf Lizenzverkäufen basiert, hat Motivation, Volumen zu pushen, unabhängig von der Erneuerung und Erweiterung durch die Kunden.

Um die Anreizausrichtung zu korrigieren, sollte die Stimulierung durch Netto-Neuumsatz bei Erfüllung der Margenanforderung bestimmt werden und nicht durch Bruttobuchungen. Mehrperiodenziele, die Erneuerungs- oder Erweiterungsumsatz einbeziehen, halten Kanäle auf Kundenerfolg fokussiert, anstatt auf die anfängliche Transaktion. Gaming wird durch die Verwendung von Leistungsschwellen verhindert, bei denen Qualitätsschwellen erfüllt werden müssen, bevor höhere Belohnungsstufen erreicht werden können.

Der Anreizausrichtungstest ist: Kanäle verdienen Geld, wenn das Unternehmen Geld verdient, und verlieren Geld, wenn das Unternehmen Geld verliert. Wenn die Kanäle Gewinne auf Kosten der Unternehmensökonomie machen, sollte die Anreizstruktur neu gestaltet werden.

Jeder Kanal ist ein Overhead für den Betrieb. Der Berichtsbedarf steigt. Die Prognosekomplexität nimmt zu. Die Befähigungsprogramme nehmen zu. Die Konfliktbeilegung erfordert Fokus. Dieser Overhead verschlingt mehr Margen, als den meisten Organisationen bewusst ist, bevor Kanalprogramme in Schwierigkeiten geraten.

Die operative Kapazität muss vor der Einführung eines neuen Kanals überprüft werden. Hat die Organisation die Kapazität, diesen Kanal mit ordnungsgemäßer Schulung, Materialien und kontinuierlicher Interaktion zu versorgen? Wird die Berichterstattung durch diesen Kanal in die Prognose mit angemessener Genauigkeit aufgenommen? Sind Grenzregeln umrissen, die nicht mit bestehenden Kanälen in Konflikt geraten?

Die operative Belastung des Kanalmanagements übersteigt oft die Erwartungen. Einstellung und Schulung werden für Partnermanager benötigt. Registrierungssysteme zur Bearbeitung von Registrierungen müssen eingerichtet und gewartet werden. Die Zertifizierungsprogramme müssen erstellt und umgesetzt werden. Co-Marketing-Aktivitäten müssen organisiert und investiert werden. Jeder Kanal, der zum Zeitpunkt der Erstellung leicht erscheint, wird größer, wenn das Volumen steigt und Grenzfälle sich multiplizieren.

Die Einfachheit der Struktur darf nicht der Kanalvielfalt geopfert werden. Organisationen, die zahlreiche Kanäle haben und dennoch weniger Kapazität haben, in diesen Kanälen zu operieren, liefern schlechtere Ergebnisse im Vergleich zu denen, die weniger Kanäle sehr gut bedienen. Die Herausforderung, mehr Kanäle hinzuzufügen, sollte gegen den Aspekt der Koordinationskosten abgewogen werden.

Dies hat praktische Implikationen in Form einer schrittweisen Kanalerweiterung, bei der ein Kanal operativ stabil wird, bevor der andere eingeführt wird. Der gleichzeitige Start vieler Kanäle erzeugt Komplexität, die zusammengesetzt ist und die Koordinationsfähigkeit überfordert.

Das Erlebnis des Endkäufers sollte mit dem Markenwert übereinstimmen, auch wenn der Umsatz über Partner, Marktplätze oder Affiliates erzielt wird. Der Verbraucher ist sich der internen Kanalzusammensetzung nicht bewusst oder interessiert sich nicht dafür. Die Marke wird erlebt und Eindrücke werden von ihnen geschaffen, die ihre Beziehung für immer beeinflussen.

Wenn Verbraucher inkonsistente Kommunikation auf verschiedenen Kanälen erleben, werden sie frustriert über die tatsächliche Funktionalität des Produkts und seine Zielgruppe. Wenn Käufer inkongruente Preise zwischen den Kanälen erleben, werden sie misstrauisch, ob sie den richtigen Preis bekommen. Käufer, die falsche Erwartungen in Bezug auf Fähigkeiten oder Implementierung erhalten, werden enttäuscht sein und dies wird die Beziehung zerstören, unabhängig davon, welcher Kanal die Erwartungen geweckt hat.

Der Schaden zeigt sich später: Abwanderung aufgrund falsch gesetzter Erwartungen, Rabattanfragen von Käufern, die alternative Preise anderswo identifiziert haben, Verlust der Markentreue aufgrund unregelmäßiger Positionierung. Diese Kosten werden selten auf ihre Kanalquellen zurückgeführt, da sie von den Kanalinteraktionen, die zu ihnen führten, entfernt erscheinen.

Die besten Kanalprogramme bieten zentralisierte Wertbotschaften, die über alle Kanäle hinweg verwendet werden. Es gibt Preisrichtlinien, die sicherstellen, dass die Preisgestaltung über Kanäle hinweg konsistent bleibt, mit präzisen Richtlinien für Abweichungen. Die Positionierung wird auch eingehalten, sodass Käufer dieselbe Geschichte erfahren, unabhängig davon, mit welchem Kanal sie interagieren.

Kanäle erhöhen die Marktabdeckung, sind aber kein Ersatz für die Kontrolle des Käufererlebnisses. Die Marke besitzt dieses Erlebnis trotz des an der Transaktion beteiligten Kanals.

Umsatzzahlen können täuschen. Ein Kanal mit großen Volumen kann erfolgreich erscheinen und tatsächlich der Unternehmensgesundheit schaden durch Kosten, die in einfacher Umsatzberichterstattung nicht reflektiert werden.

Kanäle müssen möglicherweise auf eine teure Weise unterstützt werden, die nicht dem Umsatz entspricht, den sie generieren. Sie können Kunden gewinnen, die mit einer Rate abwandern, die Lifetime-Value-Berechnungen sprengen würde. Sie können schwere Vorverkaufslasten auf die Sales-Engineering- oder Lösungsarchitekturgruppe legen. Sie können auch die Preise auf ein unhaltbares Niveau drücken, um gegen Deals zu konkurrieren, die sie sonst nicht gewinnen würden.

Eine solche Kanalmessung sollte auch den Bruttomargenbeitrag nach Kanal betrachten, nicht den Umsatz. Die Servicekosten zeigen, ob die Supportbelastung im gleichen Verhältnis zum Umsatzbeitrag steht. Kanalquellen-Erneuerungs- und Erweiterungsraten spiegeln die Kundenqualität wider, nicht die Kundenmenge. Gesamte Lifetime-Value-Berechnungen pro Kanalquelle zeigen an, ob die anfänglichen Transaktionen zu nachhaltigen Kundenbeziehungen führen würden.

Ein Kanal muss erfolgreich sein, zusätzlich zum Volumenerfolg. Das Feld feiert nicht seine Umsätze durch Opferung seiner Profitabilität, sondern durch Maximierung von Kanälen, die profitable Kunden generieren, die bleiben und wachsen.

Die Kanäle müssen vorhersehbar sein, um zur Geschäftsplanung beizutragen. Systematische Operationen, die konsistente Ergebnisse generieren, bringen Vorhersehbarkeit, anstatt zu hoffen, dass die guten Dinge weiterhin geschehen.

Jeder Kanal hat ein definiertes Käuferprofil, um sicherzustellen, dass es eine einheitliche Zielgruppenansprache gibt. Wenn alle Personen, die einen Kanal bearbeiten, wissen, wen sie ansprechen und wen sie ablehnen sollen, sind die Konsequenzen vorhersehbar. Individuelles Urteil liefert Ergebnisse, die nicht konsistent sind, wenn die Käuferdefinition nicht klar ist.

Kanalteilnehmer können standardisiert geschult und eingearbeitet werden, was notwendig ist, um dieselben Fähigkeitsstufen aufrechtzuerhalten. Unterschiedliche Vorbereitung hat unterschiedliche Partner oder Vertreter mit unterschiedlichen Ergebnissen. Standardisierung etabliert Qualitätsstufen, die die aggregierte Leistung vorhersehbar machen.

Qualifikationskriterien müssen wiederholt werden, um Dealqualität zu gewährleisten. Die Pipeline-Qualität ist unvorhersehbar, wenn die Qualifikationsstandards je nach der bewertenden Partei unterschiedlich sind. Regelmäßige Standards schaffen regelmäßige Pipeline, die zu regelmäßigen Raten konvertiert.

Prüfungen und Leistungsschwellen erkennen die Probleme, bevor sie eskalieren. Die periodischen Vergleiche mit festgelegten Kennzahlen zeigen an, wenn Kanäle nicht den Spezifikationen entsprechen, und dies ermöglicht es, Maßnahmen zu ergreifen, bevor kleine Probleme zu großen Problemen eskalieren.

Kanalverstärker wachsen nicht skalierbar, sondern zufällig und erzeugen Spitzen statt Wachstum. Ein ausgezeichnetes Quartal könnte ein Glückstreffer sein im Gegensatz zu Fähigkeit. Ein schlechtes Quartal könnte Pech sein und nicht systematische Probleme. Wiederholbarkeit ermöglicht es, zwischen Signal und Rauschen zu unterscheiden und echtes Wachstum statt statistischer Schwankung aufzubauen.

Kanäle fügen sich nicht als Plug-and-Play zur Umsatzstrategie hinzu. Sie erfordern Investitionen in Befähigung, bevor sie die gewünschten Ergebnisse liefern können. Unternehmen, die Kanäle ohne Befähigungsinvestition starten, stellen fest, dass Kanalpartner nicht gut gerüstet sind, um das Wertversprechen zu vermarkten, an die richtigen Käufer oder durch die Verkaufszyklen zu navigieren.

Es gibt verschiedene Aspekte unter Befähigung. Wertbotschaftstraining befähigt Kanalteilnehmer zu kommunizieren, warum der Käufer sich interessieren sollte, anstatt was das Produkt tut. Es gibt Klarheit über die Käuferprofile, sodass geeignete Gelegenheiten angesprochen werden, anstatt alles zu versuchen und zu hoffen, dass etwas konvertiert. Positionierungsunterstützungsmaterialien geben die Werkzeuge, die Kanalteilnehmer buchstäblich in den Verkaufsaktionen nutzen. Feedback-Schleifen und Fortschrittsverfolgung werden verwendet, um einen Einblick zu geben, was die Befähigung erreicht hat und was fehlt. Einigung über die Verhandlungslinien stellt sicher, dass Kanalteilnehmer Versprechen machen, die das Unternehmen einhalten kann.

Ein nicht befähigter Kanalpartner agiert bestenfalls als Lead-Generator - er leitet Namen weiter, die immer noch viel Direktvertrieb erfordern. Ein befähigter Kanalpartner ist ein Umsatzmultiplikator - er macht und schließt Deals, die sonst nicht gemacht würden.

Die Zeitspanne der Investition ist wichtig. Vor dem Start muss Befähigung erfolgen und nicht erst, nachdem Probleme auftreten. Kanalprogramme, die schnell ohne Befähigungsinvestition gestartet werden, halten selten Schritt. Der Trend schlechter Leistung verfestigt sich, bevor Verbesserungen greifen können.

Wenn sich Umsatzkanäle multiplizieren, wird Governance zum Rückgrat, das Koordination aufrechterhält und Chaos verhindert. In Abwesenheit von Governance werden Kanäle ihren eigenen Weg finden und Strategien entwickeln, die miteinander und mit den Unternehmenszielen unvereinbar sind.

Berichtsstandards bilden einen Teil der Governance, die Einheitlichkeit der Daten über Kanäle hinweg bietet. Bei verschiedenen Kanälen, die verschiedene Kennzahlen in verschiedenen Formaten berichten, ist es unmöglich zu aggregieren und zu vergleichen. Standardisierung bietet dem Management auch die Sichtbarkeit der Kanalleistung.

Deal-Eigentumsregeln eliminieren Situationen, in denen mehrere Kanäle dieselbe Gelegenheit für sich beanspruchen. Gut definierte Regeln, die vor dem Auftreten von Konflikten festgelegt werden, stellen sicher, dass keine Beziehungsschäden entstehen und im Fall von Überschneidungen der Konflikt fair gelöst wird.

Konfliktlösungswege bestimmen, wie Streitigkeiten gelöst werden. Es wird immer Konflikte geben, unabhängig von der Wirksamkeit der Regeln. Der Punkt ist, dass spezifische Verfahren notwendig sind, die Konflikte effektiv behandeln können, anstatt sie eskalieren zu lassen.

Anreiztaktung wird verwendet, um sicherzustellen, dass Kanalbeiträge rechtzeitig anerkannt werden. Verspätete oder inkonsistente Zahlung von Anreizen wird die Kanalmotivation und das Vertrauen verletzen. Sofortige Taktung hält die Kanalbindung.

Prognoserechenschaftspflicht verknüpft die Kanalleistung mit der Geschäftsplanung. Wenn Kanäle auch in die Prognose einbezogen werden, wo sie zur Richtigkeit verpflichtet sind, werden ihre Prognosen gute Inputs für die Unternehmensplanung. Mangel an Rechenschaftspflicht macht Kanalprognosen ehrgeizig statt zu Prognosen.

Umsatzkanäle ohne Governance verfallen in Chaos, da jeder Kanal für seine eigenen Interessen optimiert, ohne Rücksicht auf die allgemeine Unternehmensgesundheit. Je komplexer, desto mehr steht Governance im Einklang.

Die meisten Unternehmen betrachten Kanäle strategisch - als Verkaufsmultiplikatoren, die die Reichweite erhöhen. Die erfolgreichsten Unternehmen behandeln Kanäle als strategische Ressource, die zum Wettbewerbsvorteil beiträgt.

Strategische Behandlung bezieht sich auf die Analyse von Kanälen während vierteljährlicher Geschäftsüberprüfungen mit anderen strategischen Investitionen. Die Kanalleistung ist mit der langfristigen Planung verknüpft, nicht mit dem Quartalsumsatz. Es ist ein Engagement für Kanalexzellenz durch Investition in die Werkzeuge und Infrastruktur, die helfen würden, die Koordination zu skalieren. Unterperformer werden rücksichtslos ausgetauscht, anstatt sie ziehen zu lassen und Ressourcen zu verschwenden.

Die strategischen Kanäle, die sie haben, sind ihre strategischen Vermögenswerte, die sie zu einem Teil des Geschäftsplanungstisches machen. Sie erhalten die richtige Investition, da sie sie verdienen. Das Management schenkt ihnen Aufmerksamkeit aufgrund ihrer Bedeutung. Sie existieren nicht als feste Geschäftsstrategieformationen, da sie sich im Laufe der Zeit ändern.

Die andere Option (Kanäle als taktische Annehmlichkeiten) schafft Kanäle, die ihr Potenzial nicht erreichen. Sie sind unterinvestiert und untermanagt, um die strategischen Motoren zu werden, die sie sein könnten. Die riskanten Kosten sind die Opportunitätskosten, die eine untergeordnete Rolle spielen, wenn sie eine bedeutende Rolle spielen könnten.

Umsatzkanäle sind keine Abkürzungen zum Wachstum. Sie sind strukturierte Systeme, die Fokus, Disziplin und Wirtschaftlichkeit erfordern. Unternehmen, die Motoren für profitables Wachstum auf skalierbarer Basis etablieren, tun dies mit der Etablierung der Kanäle als Systeme mit Zweck, Käuferausrichtung, Anreizplänen, operativer Unterstützung, Governance und strategischer Positionierung.

Unternehmen, die Kanäle als Taktiken konstruieren - die Hinzufügung von Marktzugängen auf Ad-hoc-Weise anstatt so konzipiert, dass dieser Prozess erleichtert wird, bringen Komplexität in eine Organisation, die Ressourcen absorbiert ohne entsprechende Ergebnisse. Die Kanäle sind da, aber sie tragen nicht bei. Sie sind Potenziale, die nicht erfüllt werden.

Es ist der Unterschied zwischen Kanalentwicklung als strategischer Arbeit, die dem gleichen Rigor wie Produktentwicklung oder Marktstrategie unterliegen sollte. Kanäle, die bewusst ausgewählt, auf Käuferverhalten abgestimmt, in Bezug auf Anreize konsistent und klar kontrolliert werden, entstehen als nachhaltige Wettbewerbsvorteile. Sie verdienen nicht nur Geld, sondern bauen Marktanteile auf, die schwer zu duplizieren sind.