Strategischer Vertriebsfokus: Die richtige Wahl des Wettbewerbsfelds im B2B-Vertrieb

Das alte Vertriebshandbuch war nicht kompliziert. Mehr Nummern wählen. Mehr E-Mails senden. Härter arbeiten als die anderen. Der Maßstab war Aktivität, und die Logik dahinter erschien richtig: Je mehr Aufwand, desto mehr Ergebnisse.

Dieses Handbuch hat im heutigen B2B-Vertrieb seine Nützlichkeit verloren.

Enterprise-Einkäufer haben sich verändert. Sie werden mit Hunderten von Kontaktversuchen pro Woche bombardiert und sind darauf konditioniert, auf volumenorientierte Outreach-Taktiken nicht zu reagieren. Die Entscheidungsgremien sind größer geworden, Verkaufszyklen haben sich verlängert, und Käufer recherchieren ausgiebig, bevor sie mit Anbietern in Kontakt treten. In diesem Kontext bringt harte Arbeit einen abnehmenden Ertrag.

Die Vertriebsmitarbeiter, die in der heutigen Zeit konstant ihre Zahlen erreichen, gehen anders vor. Sie sind selektiv darin, wo sie konkurrieren, welche Deals sie annehmen und diszipliniert darin, was sie ablehnen. Dieser strategische Fokus unterscheidet die zuverlässigen Leistungsträger von denen, die sich auf Aktivitätsmetriken konzentrieren, aber keine Ergebnisse erzielen.

Das traditionelle Vertriebsmanagement konzentrierte sich auf Aktivitätsmetriken, da diese einfach zu quantifizieren waren. Protokollierte Anrufe, E-Mails, gebuchte Meetings – all diese Zahlen gaben einen Überblick darüber, was die Vertriebsmitarbeiter täglich taten. Die Erwartung war, dass je mehr Aktivität, desto mehr Umsatz erzielt würde.

Diese Annahme bricht im Enterprise-Vertrieb aus mehreren Gründen zusammen.

Erstens reagieren Enterprise-Einkäufer auf Relevanz, nicht auf Beharrlichkeit. Ein Interessent, der zum zehnten Mal mit einer generischen Nachricht desselben Unternehmens kontaktiert wird, entwickelt nicht plötzlich Interesse. Er wird verärgert. Der Verkäufer hat den Käufer konditioniert, ihn zu ignorieren.

Zweitens sind nicht alle Opportunities gleich. Eine Pipeline voller unqualifizierter Deals erfordert enormen Aufwand und hat zufällige Ergebnisse. Zeit, die für Opportunities mit geringer Wahrscheinlichkeit aufgewendet wird, geht direkt von der Zeit ab, die für Opportunities mit hoher Wahrscheinlichkeit verfügbar ist.

Drittens beinhaltet Enterprise-Vertrieb begrenzte Ressourcen. Sales Engineers, Führungskräfte für Sponsor-Calls, rechtliche Prüfung bis hin zur Vertragsprüfung – all das sind limitierte Funktionen. Sie auf zu viele mittelmäßige Deals zu verteilen, verwässert ihre Wirkung auf die wichtigen Deals.

Der Wechsel von Aktivität zu strategischem Fokus erfordert das Stellen anderer Fragen. Anstatt sich zu fragen, wie viele Kontakte man in einer Woche machen kann, ist die richtige Frage: Wo kann ich tatsächlich gewinnen?

Strategische Verkäufer entwickeln tiefe Einblicke in ihre Stärken und deren Gründe. Das ist keine Vermutung oder Spekulation, sondern Mustererkennung, die auf tatsächlichen Ergebnissen basiert.

Beginnen Sie mit den abgeschlossenen Deals des letzten Jahres. Finden Sie Muster in verschiedenen Dimensionen.

Dies zeigt, wie Ihr idealer Kunde tatsächlich aussieht – basierend auf dieser Analyse, nicht theoretisch, sondern dort, wo Sie tatsächlich gewinnen.

Ein Trend, den viele Verkäufer entdecken, ist, dass sie Situationen haben, in denen sie gewinnen. Sie könnten immer gewinnen, wenn es um den Ersatz von Legacy-Systemen geht, die nicht skalieren können, aber verlieren bei Greenfield-Implementierungen. Oder Sie gewinnen bei Unternehmen mit Private-Equity-Beteiligung, die unter Druck stehen, ihre Margen zu verbessern, verlieren aber, wenn es bei Käufern keine Dringlichkeit gibt.

Diese Trends werden als Auswahlkriterium verwendet. Sie können leicht bewerten, inwieweit eine neue Opportunity zu Ihren Erfolgsszenarien passt, wenn sie auftaucht. Gute Übereinstimmungen sollten konsequent verfolgt werden. Schlechte Übereinstimmungen sollten mit aufrichtigen Qualifizierungsgesprächen behandelt werden, die möglicherweise offenbaren, dass sie gar nicht verfolgt werden sollten.

Die meisten Vertriebsmitarbeiter fühlen sich unwohl bei selektiver Verfolgung. Anreizstruktur und Training fördern das Konzept, zu allen Opportunities Ja zu sagen. Eine größere Pipeline sieht in Review-Meetings besser aus. Die Ablehnung von Opportunities erscheint wie Aufgeben.

Jedoch wissen Spitzenleister, dass sie durch das Nein-Sagen zu schlechten Opportunities besser Ja zu guten sagen können.

Was passiert, wenn man einen Deal verfolgt, den man wahrscheinlich nicht gewinnen wird? Man investiert Zeit in Discovery-Calls, Demos und bereitet Angebote vor. Man bindet unterstützende Ressourcen wie Sales Engineering und Führungskräfte ein. Man nimmt die Opportunity in die Prognose auf und schafft unrealistische Zusicherungen über zukünftige Einnahmen. Wenn der Deal schließlich bei einem Konkurrenten abgeschlossen wird, hat man nicht nur den Deal verloren, sondern auch die Zeit und das Geld, die man anderswo hätte einsetzen können.

Schlechte Deals werden noch teurer. Jede falsch investierte Stunde mindert Ihr Potenzial, die Interessenten zu bedienen, bei denen Sie tatsächlich erfolgreich sein könnten.

Die Entwicklung von Disziplin bei der Deal-Auswahl erfordert klare Kriterien dafür, was Sie verfolgen werden und was nicht. Diese Kriterien sollten Ihre Erfolgsszenarien und Unternehmensprioritäten einbeziehen.

Wenn eine Opportunity nachweislich eine Reihe von Anforderungen nicht erfüllt, sollte die richtige Reaktion ein ehrliches Gespräch mit dem Interessenten sein. Geben Sie den Grund an und erklären Sie, dass Sie nicht die beste Lösung für ihr Szenario wären. Diese Strategie schafft Glaubwürdigkeit, auch wenn sie keinen unmittelbaren Umsatz generiert. Interessenten erinnern sich an Anbieter, die ehrlich über die Passung waren; diese Reputation zahlt sich langfristig aus.

Aktivitätsmetriken messen, was Sie getan haben. Wirtschaftliche Metriken bestimmen den Wert, den Sie geschaffen haben.

Umsatz allein gibt keine vollständige Information über die Qualität der Deals. Ein großer Deal, der stark rabattiert werden musste und Implementierungsservices sowie Custom-Code erforderte, könnte am Ende mehr kosten als er einbringt. Ein kleinerer Deal mit voller Marge, Standard-Implementierung und hohem Wachstumspotenzial kann sogar besser sein.

Die besten Vertriebsmitarbeiter betrachten Opportunities aus einer wirtschaftlichen Perspektive, die über den Vertragswert hinausgeht.

Betrachten Sie zuerst die Bruttomarge. Welcher Prozentsatz des Vertragswerts ist Gewinn nach direkten Kosten? Transaktionen, die viel professionelle Arbeit, maßgeschneiderte Entwicklung oder zugekaufte Zusatzprodukte von Drittanbietern beinhalten, können auf der Umsatzseite beeindrucken, aber wenig Marge bringen.

Die Erholungsdauer der Kundenakquisitionskosten ist wichtig für das Verständnis der Nachhaltigkeit von Deals. Wann werden die Zahlungen dieses Kunden die Vertriebs-, Marketing- und Onboarding-Ausgaben übersteigen, die für seine Akquisition aufgewendet wurden? Deals mit langer CAC-Erholung verschwenden Ressourcen, die für Opportunities mit kürzeren Amortisationszeiten verwendet werden könnten.

Langfristiger Wert zeigt sich im Expansionspotenzial. Wird dieser Kunde seine Nutzung erweitern, weitere Produkte hinzufügen oder auf andere Geschäftsbereiche ausweiten? Land-and-Expand-Deals können kurzfristig klein erscheinen, aber über die Zeit erheblichen Wert generieren.

Nicht-finanzielle Vorteile werden in der strategischen Positionierung berücksichtigt. Generiert die Akquisition dieses Kunden eine Referenz, eine Verdrängung des Wettbewerbs oder den Zugang zu einem neuen Segment? Bestimmte Deals sind es wert, mehr zu investieren als ihr direkter wirtschaftlicher Wert, aufgrund der Möglichkeiten, die sie eröffnen.

Einer der teuersten Fehler im Enterprise-Vertrieb ist der Abschluss von Deals, die nicht wie verkauft geliefert werden können. Dies tritt auf, wenn Vertriebsmitarbeiter ohne festgelegte Grenzen arbeiten, was versprochen werden kann und was nicht.

Die Auswirkungen zeigen sich nach Vertragsunterzeichnung. Die Implementierung stellt fest, dass Versprechen Funktionalitäten erfordern, die nicht vorhanden sind. Customer Success entdeckt, dass die erwarteten Ergebnisse mit Standardmethoden nicht erreicht werden können. Finance erkennt, dass Sonderarbeit die erwarteten Margen zerstört. Der Kunde, der dachte, etwas Bestimmtes zu bekommen, erhält etwas anderes, und dies vergiftet die Beziehung und gefährdet die Verlängerung.

Strategische Verkäufer vermeiden solche Probleme, indem sie ihre Grenzen beim Verkaufen kennen.

Jede Vertriebsorganisation sollte klare Richtlinien haben, was ohne Prüfung verkauft werden kann, was mit interner Genehmigung überprüft werden muss und was überhaupt nicht verfügbar ist. Diese Richtlinien müssen Preisflexibilität, Anpassungszusagen, Implementierungszeitpläne und Feature-Roadmap-Versprechen umfassen.

Binden Sie die richtigen Stakeholder zur richtigen Zeit ein, wenn Opportunities regelmäßige Grenzen überschreiten müssen. Produktmanager sollten Roadmap-Zusagen prüfen. Implementierungsleiter sollten Zeitplanversprechen bestätigen. Ungewöhnliche Preisvereinbarungen sollten von Finance genehmigt werden. Es ist eine zeitaufwändige Abstimmung mit dem Vertriebsprozess, aber sie spart viele Probleme, die nach dem Abschluss viel mehr kosten würden.

Aufrichtig gewinnen bedeutet, Verträge abzuschließen, die man erfüllen kann. Vereinbarungen, die durch Überversprechungen geschlossen werden, bringen kurzfristig Erfolg, verursachen aber langfristige Probleme, die Kundenbeziehungen ruinieren, Unternehmensressourcen verschwenden und die Verlängerungen und Erweiterungen verlangsamen, die für nachhaltiges Wachstum benötigt werden.

Die Mehrheit der Vertriebsmetriken verfolgt Aktionen: die Anzahl getätigter Anrufe, gesendeter E-Mails, durchgeführter Meetings, gegebener Demos. Diese Aktivitätsmetriken geben einen Einblick, was die Vertriebsmitarbeiter tun, aber sie kontrollieren nicht die Ergebnisse.

Das Problem mit Aktivitätsmetriken ist, dass sie Input statt Output messen. Ein Vertriebsmitarbeiter könnte alle Aktivitätsziele erreichen und null Fortschritt bei bedeutenden Deals machen. Er kann in Berichten als produktiv erscheinen und keinen Umsatz generieren.

Fortschrittsmetriken befassen sich mit der Bewegung durch den Kaufprozess. Sie messen, inwieweit Deals tatsächlich auf den Abschluss zusteuern, statt nur das Ausmaß der stattfindenden Aktivitäten.

Fortschrittsmetriken wie die Erfüllung von Entscheidungsmeilensteinen sind effektiv. Hat der Interessent sein Problem und dessen geschäftliche Auswirkungen bestätigt? Haben sie Evaluierungskriterien festgelegt? Identifizieren sie alle Stakeholder und Entscheidungsträger? Haben sie Budget und Zeitplan bestätigt?

Die Tiefe des Engagements mit Champions ist wichtiger als die Anzahl der Kontakte. Verkauft Ihr Champion aktiv intern oder wartet er passiv auf Ihren Anstoß? Gibt er Einblicke in interne Prozesse und Hindernisse? Coacht er Sie bei der Navigation in seiner Organisation?

Executive-Bewusstsein signalisiert Deal-Priorität. Ist diese Initiative dem Economic Buyer der Führungsebene bekannt? Sind sie sich des Problems und seiner Auswirkungen bewusst? Haben sie Unterstützung dafür signalisiert?

Wissen über wirtschaftliche Treiber zeigt Qualifizierungsqualität. Wie wissen Sie, dass dieser Kauf gerechtfertigt werden kann? Haben Sie dem Interessenten geholfen, den Business Case zu entwickeln? Stimmt die Wertmessung in deren Begriffen?

Solche Fortschrittsmetriken sind viel aussagekräftiger als Aktivitätszahlen. Ein Deal mit guten Indikatoren und moderater Aktivität wird erfolgreicher sein als ein Deal mit reger Aktivität aber stagniertem Fortschritt.

Präzision ist das Markenzeichen strategischer Verkäufer. Sie sind sehr spezifisch darin, wen sie ansprechen, was sie sagen, wie sie qualifizieren, was sie prognostizieren und wie sie umsetzen.

Targeting bedeutet, spezifisch zu sein – zu versuchen, die Menschen anzusprechen, die zu Ihren Erfolgsszenarien passen, anstatt Outreach breit gestreut an große Listen zu senden. Es führt zu höheren Konversionsraten und besserer Deal-Qualität unter der Bedingung, kleinere Interessentenpools zu akzeptieren.

Präzise sein bedeutet, über die tatsächlichen Probleme und Ergebnisse zu sprechen, die für Ihre Zielkäufer relevant sind. Generische Wertversprechen verwässern die Wirkung. Relevante, spezifische Botschaften durchdringen den Lärm und verdienen Aufmerksamkeit.

Qualifizierungsgenauigkeit bedeutet die Verwendung derselben Kriterien für alle Opportunities und ehrliche Gespräche in Fällen, in denen die Passung zweifelhaft ist. Es bedeutet eine solide Pipeline, die der Realität nahekommt und nicht dem Optimismus.

Prognosegenauigkeit bedeutet, Versprechen zu machen, dass es mit Sicherheit passieren wird. Es erfordert zu wissen, welche Deals abgeschlossen werden und welche Art von Deals Sie sich wünschen, dass sie abgeschlossen werden.

Präzision in der Umsetzung bezieht sich darauf, Ihre Versprechen einzuhalten, alle Ihre Fristen einzuhalten und alle Liefergegenstände in der Qualität bereitzustellen, die Ihre Interessenten erwarten. Selbst die beste Positionierung kann durch schlampige Umsetzung ruiniert werden.

Präzision skaliert auf eine Weise, die reiner Einsatz nicht kann. Ein präziser Ansatz kann organisiert, neuen Teammitgliedern vermittelt und im Laufe der Zeit verfeinert werden. Reiner Einsatz bleibt auf persönlicher Ebene und ist nicht nachhaltig.

Strategischer Fokus muss geübt und von der Organisation unterstützt werden.

Beginnen Sie damit, Ihre Erfolgsszenarien zu dokumentieren. Analysieren Sie Ihre vergangenen Erfolge, um Muster in Segmenten, Problemen, Auslösern, Wettbewerb und Champions zu identifizieren. Entwickeln Sie klare Richtlinien, wann eine Opportunity es wert ist, verfolgt zu werden.

Betrachten Sie Ihre bestehende Pipeline durch diesen Filter. Welche möglichen Erfolgsszenarien passen zu Ihnen? Welche sind Long Shots, die unverhältnismäßig viele Ressourcen verbrauchen? Führen Sie offene Gespräche über Opportunities, die herabgestuft oder aufgegeben werden müssen.

Ändern Sie Ihre Definition von Erfolg. Ergänzen Sie Aktivitätsmetriken um Fortschrittsindikatoren. Überwachen Sie Entscheidungsmeilensteine, Champion-Engagement und Transparenz bei wirtschaftlichen Treibern. Gewinnen Sie die richtigen Deals und nicht nur irgendwelche Deals.

Investieren Sie in die Beziehung zu Delivery-Teams. Wissen Sie, was in Ihrer Organisation verkauft werden kann. Bauen Sie Beziehungen zu Produkt, Implementierung und Customer Success auf, damit Sie sie im richtigen Moment in Verkaufszyklen einbeziehen können.

Üben Sie das Nein-Sagen. In Fällen, in denen Opportunities nicht passen, besprechen Sie es direkt. Diese sollten in Form ehrlicher Bewertungen erfolgen, nicht als Ablehnung. Bauen Sie einen Ruf für Integrität auf, der langfristigen Beziehungswert schafft.

Der Wettbewerb im Vertrieb basiert nicht mehr auf Einsatz. Volumenbasierte Ansätze funktionieren nicht, da die Käufer zu viele sind und nicht genug Aufmerksamkeit haben. Die Gewinner im heutigen B2B-Vertrieb können als diejenigen beschrieben werden, die ihre Kämpfe weise wählen und sie präzise führen.

Strategischer Fokus bedeutet nicht, weniger zu arbeiten. Es geht darum, Ihre begrenzte Zeit und Energie in die Bereiche zu lenken, in denen Sie legitimerweise gewinnen können. Es geht mehr darum, zuverlässige Umsatz-Generatoren zu schaffen, und nicht nur zu hoffen, dass Aktivität zu Ergebnissen führt.

Das Dilemma jedes Vertriebsprofis ist klar: Wo werden Sie konkurrieren und warum werden Sie dort gewinnen?

Diejenigen, die diese Frage intelligent beantworten und entsprechend handeln, werden nicht nur mehr Deals machen – sie werden bessere Deals machen. Höhere Margen. Bessere Kundenbeziehungen. Mehr Verlängerungen und Erweiterungen. Ein Geschäft, das auf nachhaltigem Erfolg basiert anstatt auf Hetze.

Der professionelle Vertrieb, der derzeit die bedeutendste Entwicklung darstellt, ist der Übergang zum strategischen Fokus. Diejenigen, die ihn annehmen, positionieren sich als strategische Geschäftsdenker statt als Auftragsempfänger. Diejenigen, die widerstehen, werden sehen, wie ihre einsatzbasierten Strategien in einem immer anspruchsvolleren Markt einen abnehmenden Ertrag liefern.

Wählen Sie, wo Sie konkurrieren. Verstehen Sie, warum Sie gewinnen. Sagen Sie Nein zu allem anderen. Das ist der Weg, wie zeitgenössische Vertriebsmitarbeiter erfolgreich werden.