Millal palgata esimene müügijuht (ja mida otsida)

Kuskil $2M ja $5M ARR vahel põrkab iga B2B asutaja sama seinaga. Sul on neli kuni seitse esindajat, tehingud sulguvad, kuid kulutad 20 tundi nädalas müügitorude ülevaatustele, coaching-kõnedele ja eskalatsioonidele. Oled viimane kaitseliin igas tehingus. Miski ei liigu ilma sinuta ruumis.

Esimese müügijuhi palkamine tundub ilmse vastusena. Kuid enamik asutajaid saab ajastuse valesti, valib vale inimese või seab uue juhi esimese kvartaliga ebaõnnestumisele.

See pole väike eksimus. Vale esimese müügijuhi palkamine võib lähtestada sinu võiduprotsendi, kaotada kaks-kolm parimat esindajat ja lükata äri kuus kuud tagasi. Õige kordistab kõike, mida oled juba ehitanud.

Siin on see, mis tegelikult eristab asutajaid, kes saavad selle palkamise õigesti, nendest, kes seda kahetsevad.

Enamik asutajaid arvab, et signaaliks on meeskonna suurus. See pole nii. Võid olla viis esindajat ja mitte olla valmis. Võid olla kaheksa ja ikka mitte olla valmis. Tegelikud signaalid puudutavad protsessi küpsust ja asutaja mõjuvõimu, mitte töötajate arvu.

Signal 1: asutaja aeg kulub valesti

Kui kulutad rohkem kui 15 tundi nädalas tehinguülevaatustele, esindajate coachingule ja müügitoru eskalatsioonidele, oled juba piiri ületanud. Test pole see, kas oled hõivatud. See on see, kas see aeg loob asendamatut asutaja väärtust või on see juhtimistöö, mida hästi struktureeritud müügijuht saaks paremini teha.

Asutajad, kes on igas tehingus, sest meeskond vajab tegelikult nende otsust? Nad pole valmis. Asutajad, kes on igas tehingus, sest pole kedagi muud? Nad on juba hilinenud.

Rohkema konteksti saamiseks selle mustri kohta suuremas mastaabis vaata põhjalikku analüüsi miks asutajajuhitud müügimeeskonnad jõuavad lakke.

Signal 2: meeskonna suurus on 5+ esindajat järjepideva tehingumahuga

Alla viie esindaja on pühendunud müügijuht tavaliselt ennatlik. Sul pole piisavalt coaching-mahtu rolli õigustamiseks ja hea juht igavleb kiiresti või tõmbutakse esindajatöösse. Esimese müügijuhi palkamise optimaalne koht on viis kuni kaheksa esindajat, kes toodavad regulaarset müügitoru järjepideva segmendi lõikes.

Tehingumaht on samuti oluline. Kui meeskond sulgeb alla 15 tehingu kuus kokku, pole juhil piisavalt materjali millega töötada. Ta optimeerib õhukese müügitoru ääred, selle asemel et käitumist reaalselt muuta.

Signal 3: sul on dokumenteeritud protsess, mida juhtida

See üllatab asutajaid. Müügijuht ei saa juhtida seda, mis pole olemas. Kui kvalifitseerimiskriteeriumid elavad täielikult sinu peas, kui faasidefinitsioonid on mitteametlikud ja kui võidu/kaotuse mustreid pole analüüsitud, ei palka sa juhti. Palgate hoidja.

Vajad vähemalt ligikaudset müügi käsiraamatut, määratletud faasikohustusi ja kahe kuni kolme kvartali müügitoru andmeid enne juhi kaasamist, kes seda süsteemi jõustab ja täiustab. Ilma selle aluseta pärib juht lihtsalt sinu kaose, selle asemel et sinu edasiminekule rajada.

Struktureeritud viisi saamiseks hinnata oma praegust protsessi küpsust enne seda palkamist tasub üle vaadata müügi küpsuse mudeli raamistik.

Meeskonna parima esindaja edutamine on üksik kõige levinum viga, mida asutajad selle palkamise puhul teevad. See tundub loogiline. Nad tunnevad toodet, tunnevad kliente, meeskond austab neid. Kindlasti tõlgib see suurepäraseks juhtimiseks.

Aga tavaliselt ei tõlgi.

Oskused, mis teevad kellestki tippüksiku panustaja, on peaaegu vastupidised sellele, mis teeb kellestki tõhusa müügijuhi. Tippeesindajad on sageli väga konkurentsialtid, isejuhtivad ja teostusele orienteeritud. Nad teavad, kuidas sulgeda. Suurepärased müügijuhid on empaatilised, protsessile orienteeritud ja mugavad elades kaudselt oma esindajate võitude kaudu, mitte enda omade kaudu.

Siin on see, mis tavaliselt juhtub, kui tippesindaja edutada:

• Nad valivad vaikimisi tehingute ise tegemise, selle asemel et esindajaid tehingutes coachida
• Kaotavad kannatuse jälgides esindajaid tegemas vigu, mida nad ise ei teeks
• Nende endised kolleegid pahameelduvad ootamatu võimunihe üle
• Meeskond kaotab oma tipptuootja ja saab samal käigul kesise juhi

Harvardi Ärikooli analüüs 214 ettevõttest leidis, et parimad müüjad on 15% väiksema tõenäosusega head juhid kui keskmised tegijad. Uuring jälitas seda sama põhiprobleemini: tipptootjad saavad tasu oma väljundi eest, mitte teiste kordistamise eest.

See ei tähenda, et tippesindaja ei saa kunagi heaks juhiks. See tähendab, et edutamine üksi ei loo ühte. Kui edutad sisemiselt, vajad struktureeritud arengukava, selget võimu ülekandmist ja vähemalt 90 päeva välise coaching-toetust.

Mõned asutajad püüavad probleemi lahendada ilma täielikult pühendumata. Nad edutavad kellegi "player-coach'iks" — tiitel, mis tähendab, et nad kannavad nii isiklikku kvooti kui ka juhivad meeskonda. See kõlab tõhusana. Praktikas on see aeglane katastroof.

Player-coach'idel on iga tehingu puhul struktuurne huvide konflikt. Kui esindaja hätta jääb ja komisjonivõimalus jääb müümata, seisab player-coach valiku ees: aidata esindajal õppida või sulgeda tehing ise. Surve all valib peaaegu kõik viimase. Esindajad ei arene. "Coach" lõpetab täielikult coachimise.

Gartneri uuring müügijuhtide tõhususe kohta leidis, et isiklikku kvooti kandvad juhid kulutavad 40% vähem aega coaching- ja arendustegevustele. See kompromiss vähendab otseselt meeskonna kvooditäitmist.

Player-coach korraldus saadab ka segaseid signaale autoriteedi kohta. Esindajad ei tea, millal kohelda seda inimest võrdse ja millal ülemusena. See ebaselgus kulutab ajas aruandlust.

On mõned olukorrad, kus player-coach struktuur ajutiselt mõistlik on:

• Oled tegelikult endiselt juhtimismahu-eelses faasis (alla nelja esindaja)
• Testid, kas sisemine kandidaat omab juhtimissobivust enne pühendumist
• Sul on fraktsionaalne CRO pakkumas järelevalvekihti, mida player-coach ise pakkuda ei suuda

Nendest juhtudest väljapoole on täielik player-coach korraldus viis reaalse otsuse edasilükkamiseks. See toodab harva juhtimise mõjuvõimu, mida tegelikult otsid.

Fraktsionaalne juhtimismudel saab selle lünga ületada, kui vajad vanemjärelevalvet ilma täistööajaga juhtimise palkamise pühendumiseta.

Esimese müügijuhi profiil erineb sellest, mida otsiksid müügi VP-lt või juhilt 200-liikmelises organisatsioonis. Vajad kedagi, kes suudab infrastruktuuri ehitada väikest meeskonda juhtides, mitte kedagi, kes juhib väljakujunenud masinat.

Mittekaupletvad nõuded

Mõned asjad, mida pärast alustamist ei saa kellessegi treenida:

• Protsessmõtlemine. Nad peaksid suutma kirjeldada, kuidas nad varasemal rollis tehinguülevaatusi juhtisid, faasikohustusi jõustasid või coaching-rütmi üles ehitasid. Mitte teooriast. Konkreetsustega.
• Coaching-filosoofia. Palu neil selgitada, kuidas nad arendaksid esindajat, kes täidab tegevuseesmärke, kuid kaotab liiga palju hilise faasi tehinguid. Kui nende vastus on "läheksin kõnedele nendega", on see esindaja vastus, mitte juhi vastus.
• Mugavus ebaselgusega. Sinu esimene juht astub ebatäiuslikku süsteemi. Neil peab olema ehitamisest tõeliselt energiat, mitte vaikne pettumus, et standardid on madalad.

Mis on kaupeldav

Valdkonna kogemus on vähem oluline, kui võiksid arvata. Müügijuht, kes on ehitanud range coaching-kultuuri kõrvutises SaaS-is, ülekandub kiiremini kui kesine juht, kes on veetnud kümme aastat sinu täpses vertikaalses suunas.

Veidi lühem lugu kõrge trajektooriga ületab igal ajal pikema looga platoole jõudnud tulemuslikkust.

Rohelised lipud taustakontrollis

• Nende endised esindajad said edutatud või täitsid kvoodi järjepidevalt
• Nad suudavad kirjeldada konkreetseid mõõdikuid, mille eest nad vastutasid ja mis neid liigutas
• Nad on kogenud head juhtimist (nad teavad, milline hea välja näeb)
• Neil on olnud meeskond, mis tegi halvasti, ja nad suudavad selgitada, mida prooviti, mis töötas ja mis mitte

Punased lipud, mida rangelt otsida

• Nad räägivad oma tehinguvõitudest rohkem kui meeskonna arengust
• Nad kirjeldavad juhtimist peamiselt kui "kättesaadavaks olemist" või "meeskonna toetamist"
• Nad ei suuda nimetada konkreetset esindajat, kes nende coaching-käigus paranes
• Nad ei ole kunagi juhtinud keerulise kvartali läbi ilma turutingimusi süüdistamata

Tüüpiline intervjuuprotsess müügijuhtide jaoks on katki. Asutajad küsivad "räägi oma juhtimisstiilis" ja saavad harjutatud vastused koostöö ja andmepõhisuse kohta. See ei ütle midagi.

Siin on, mida selle asemel testida.

Tehinguinspektsiooni harjutus

Anna neile tegelik (anonümiseeritud) müügitoru hetktõmmis CRM-ist. Viis kuni seitse tehingut erinevates faasides. Palu neil kulutada 15 minutit selle ülevaatamiseks, seejärel juhata sind läbi, mida nad näevad.

Otsid: kas nad küsivad järgmiste sammude ja ostja kaasamise kohta, või aktsepteerivad faasisilti nimiväärtuses? Kas nad märkavad ohustatud tehingut, mis peidab end hilises faasis? Kas nad suudavad seada prioriteediks, kust kõigepealt coaching-fookust seada?

Kesine kandidaat kirjeldab, mida nad näevad. Tugev kandidaat uurib, mis puudub, ja selgitab, millised signaalid neid muret teevad.

Coaching-filosoofia rollimäng

Kirjelda konkreetset esindaja stsenaariumi. Näiteks: esindaja 12-kuulise staažiga, täidab järjepidevalt tegevuseesmärke (50+ kõnet nädalas, tugevad demostratsioonid), kuid kaotab 70% tehingutest pärast teist kohtumist. Küsi kandidaadilt: mis on sinu hüpotees ja kuidas coachid seda esindajat?

Nõrk vastus: "Varjutaksin mõnesid kõnesid ja annaksin tagasisidet." Tugev vastus: "Alustaksin kuulates kahte-kolme avastussalvestust enne demot. Minu hüpotees on, et avastus ei pinda õigeid valupunkte. Viiksin nendega struktureeritud kõneülevaatuse ja skriptiksin kolm konkreetset küsimust, mida nende järgmises viies kõnes testida."

Protsessmõtlemise küsimus

Palu neil kirjeldada müügiprotsessi oma viimases ettevõttes ja mida nad oleksid muutnud, kui neil oleks olnud täielik volitus.

Testid: kas nad näevad süsteemi, mitte ainult oma osa sellest? Kas nad mõtlevad protsessist kui infrastruktuurist või piirangust? Kas nad tegelikult ehitasid kunagi midagi, või hoidsid lihtsalt olemasolevat?

Soovituskirja kontrollimise prioriteedid

Helistage nende endistele esindajatele, mitte ainult endistele ülemusele. Küsi: "Mida konkreetselt tegi see juht, mis aitas sul paremaks saada?" ja "Mis oleks muutnud neid efektiivsemaks?" Vastused ütlevad sulle rohkem kui ükski intervjuuküsimus.

Siin pole universaalselt õiget vastust, kuid on selged kompromissid, mida enamik asutajaid alahindab.

Sisemised edutamised kiirendavad toote-teadmiste ja meeskonnasuhete osas. Kuid nad kannavad endiste kollegiaalsuhete pagasit, neil puudub väline perspektiiv selle kohta, milline on "hea", ja nad on sageli ettevalmistamata võimunihe jaoks.

Välised palkamised toovad värskeid standardeid ja selge pausi esindajatasemel dünaamikast. Neil kulub konteksti omandamiseks kauem aega. Ja nad kannavad ebaõnnestumisriski: kui nad lahkuvad või ebaõnnestuvad kuue kuu jooksul, oled meeskonda häirinud ilma asjata.

Mõned ausad hoiatused väliste palkamiste kohta selles etapis: paljud kandidaadid, kes intervjueerivad hästi esimese juhi rollidesse, on juhtinud ainult suurtes ettevõtetes, kus infrastruktuur oli juba olemas. Nad ei tea, kuidas ehitada seda, mis ei eksisteeri. Otsi rangelt ehitamise kogemust, mitte ainult juhtimise kogemust.

Siin on kompromisside tegelik areng:

Enamik müügijuhtide 30-60-90 päeva plaane on kas liiga ebamääraseid ("ehita suhteid, õpi äri") või liiga agressiivseid ("oma müügitoru tulemused päevaks 60"). Kumbki ei sea uut töötajat edule.

Siin on raamistik, mis töötab $2M-$10M etapis.

Päevad 1-30: kuula, dokumenteeri, ära muuda midagi

Esimese 30 päeva põhitöö on vaatlus. Kohtu iga esindajaga eraldi. Istu kõnedel. Vaata CRM-andmeid ilma hinnanguid tegemata. Dokumenteeri, mida näed: tehingu kvaliteet, coaching-lüngad, protsessi ebakõlad, suhte dünaamika.

Kriitiliselt: uus juht ei tohiks selles aknas midagi muuta. Ei uusi protsesse, ei uusi rütme, ei ümberkorraldusi. Soovid, et nad ehitaksid diagnostilise pildi enne midagi ette kirjutamist.

Päevaks 30 olulised tulemused:

• Kirjalik hinnang iga esindaja tugevuste ja arenemisvaldkondade kohta
• Loend kolmest kõige olulisemast protsessi lüngast, mida nad on täheldanud
• Esialgne vaade sellele, millised tehingud on realistlikud vs. zombimüügitoru

Päevad 31-60: installi üks rütm, käivita seda järjepidevalt

Vali üks asi, mida ehitada: iganädalane tehinguülevaatuse formaat, struktureeritud 1:1 mall või faasist väljumise kvaliteeditõke. Ainult üks. Ehita see korralikult, kommunikeeri, miks see olemas on, ja käivita seda järjepidevalt neli nädalat.

See faas on ka koht, kus juht hakkab omama iganädalast müügitoru ülevaatust meeskonnaga. Asutaja lõpetab osalemise. See üleandmine on ebamugav ja absoluutselt vajalik.

Mõned asutajad vastupanuks osutuvad müügitoru ülevaatusest väljumisele. Mõistetav. Kuid kui jääd ruumi, vaatavad esindajad alati sinu poole vastuse saamiseks ja juhi volitus ei kinnitu kunagi.

Päevad 61-90: laienda, mõõda, eskaleeeri

Kolmandal kuul lisab juht teise protsessielemendi ja hakkab mõõtma tulemusi. Millised esindajad edenevad? Kus müügitoru kvaliteet paraneb? Milline on varajane võidumäära signaal tehingutele, millega juht on kokku puutunud?

Päevaks 90 olulised küsimused:

• Kas meeskonna prognooside varieeruvus paraneb?
• Kas esindajad paluvad juhilt abi enne asutajale eskaleerimist?
• Kas juht coachib käitumisi või ainult raporteerib nendest?

Kui kõik kolm vastust on jah, on sul juht, kes kordistab. Kui vastused on segased, on sul coaching-vestlus pidada. Kui vastused on ei, on sul palju tõsisem otsus teha.

Tulu regressioon juhtimisülemineku ajal on reaalne, ennustatav ja välditav. Enamik ettevõtteid ei väldi seda, sest ei planeeri seda.

Siin on põhjus, miks võiduprotsent üleminekute ajal langeb. Kui juht esmakordselt astub sisse, kogevad esindajad autoriteedi ebaselgust. Nad pole kindlad, kelle otsust usaldada. Tehingud istuvad purgatoriumis, kuni kõik uue toimimismudeli välja mõtlevad. Kõne kvaliteet langeb ajutiselt. Müügitoru kiirus aeglustub.

Hästi struktureeritud üleminek minimeerib selle akna neljale kuni kaheksale nädalale. Halvasti struktureeritud võib häire pikendada kuue kuuni.

Praktilised kaitsemeetmed

Hoia asutajat kaasatuna kolme kuni viie suurima tehinguga üleminekuperioodil. Mitte igas tehingus — kõrgeima riskiga tehingutes. See säilitab hoo sinu kõige olulisematel võimalustel, samal ajal kui juht oma usaldusväärsust loob.

Dokumendi praegune võiduprotsent segmendi kaupa enne juhi algust. See annab selge baasjoone ja annab juhile märku, et jälgid seda mõõdikut konkreetselt. Enamik juhte kaitseb mõõdikut, mida nad teavad jälgivat.

Ära muuda oma müügiprotsessi uue juhi staaži esimese 60 päeva jooksul. Kui protsess vajab täiustamist (ja see tõenäoliselt vajab), lase juhil seda kõigepealt diagnoosida ja muudatusi välja pakkuda. Protsessimuutused, mis on tehtud enne kui juhil on kontekst, tekitavad peaaegu alati rohkem häireid kui lahendavad.

Varajased hoiatussignaalid

Jälgi neid esimese 90 päeva jooksul:

• Faasi konversiooni kvaliteet langeb, eriti hilises faasis
• Esindajad mööduvad juhist, eskaleerides otse asutajale
• Zombitehingud ilmuvad müügitorusse, mida keegi ei oma
• Juht veedab rohkem aega tehingutes kui coaching-sessioonides

Kui kaks või enam neist ilmuvad samaaegselt, sekku varakult. Kolmenädalase coaching-vestluse hind on palju madalam kui põhiesindaja või suure tehingu kaotamise hind.

Laiemat vaadet sellele, kuidas keskastme juhid otse kaitsevad võiduprotsenti ja kvooditäitmist, on sellel artiklil toetavaid uuringuid ja raamistikke.

On stsenaarium, mis tekib sageli: oled $3M-$6M ARR juures, vajad rohkem müügijuhtimise võimekust, kuid pole täielikult kindel, et äri suudab hetkel toetada $160K+ põhipalgaga juhti. Või oled proovinud ühte juhti ja see ei töötanud, ja vajad aega uuesti ülesehitamiseks enne uuesti pühendumist.

Selles aknas saab fraktsionaalne CRO pakkuda järelevalvekihti, mis hoiab meeskonna aruandekohustust ilma püsiva palkamise täieliku finantskohustuseta.

Siin on see, mida see mudel tegelikult pakub. Fraktsionaalne CRO toob vanemtaseme otsustusoskuse tehinguülevaatustele, müügitoru inspektsioonile ja coaching-rütmi disainile. Nad saavad käivitada sinu esimese 30-60-90 päeva raamistiku, installida tegevusstandardeid ja hinnata, kas sisemine kandidaat omab tegelikku juhtimispotentsiaali enne, kui annad neile tiitli.

Ausalt öeldes pole fraktsionaalne mudel iga olukorra jaoks õige vastus. Kui vajad igapäevast kohalolekut, intensiivset sisseelamistuge või kedagi, kes loob sügavaid esindajasuhted 12+ kuu jooksul, on täistööajaga juht parem tee. Fraktsionaalne mudel töötab kõige paremini, kui vajad strateegilist järelevalvet ja protsessiinstallatsiooni, mitte igapäevast teostust.

Ettevõtete jaoks, kes on juhtinud asutajajuhitud müüki ja peavad tegema ülemineku häirimatult, pakub fraktsionaalne mudel vanemtaseme karkassi, samal ajal kui arendad sisemist juhtimissuutlikkust.

Saad uurida, milline fraktsionaalne CRO juhtimine praktikas välja näeb, sealhulgas, kuidas kaasamiseid struktureeritakse ja milliseid tulemusi need tavaliselt toodavad.

Oleme ausad selle kohta, mida oodata. Uue müügijuhi palkamise esimesed kolm kuud ei ole sujuvad. Isegi kui saad palkamise õigesti, on settimisperiood, autoriteedi kalibreerimise faas ja vähemalt üks hetk, kus kahtled, kas tegid õige otsuse.

Pärast seda aknast väljumist muudab õige palkamine kolme asja püsivalt.

Esiteks, sinu esindajad hakkavad arenema, mitte lihtsalt täitma. Hea esimene müügijuht viib esindajad tegevuspõhisest tööst tulemuspõhisesse töösse. Võiduprotsendid hilise faasi tehingutes paranevad, kuna esindajad õpivad küsima paremaid avastusküsimusi. Tsükliajad tihenduvad, kuna faasikohustused saavad jõustatud. Need pole dramaatilised üleöö muutused, kuid need kumuleeruvad nelja kuni kaheksa kvartali jooksul.

Teiseks, sinu müügitoru muutub prognoositavamaks. Kui juht viib läbi struktureeritud tehinguülevaatused ja jõustab iga faasis kvaliteeti, paraneb prognooside täpsus. Lõpetad üllatumise viimase hetkel välja langenud tehingute üle, sest keegi haldas signaale kogu aeg.

Kolmandaks, saad oma aja tagasi. See on kõige alahinnatum kasu. Asutajad, kes on selle palkamise hästi teinud, teatavad järjepidevalt, et saavad 15-20 tundi nädalas tagasi kuue kuu jooksul. See aeg, mis on ümber suunatud toote, rahastuse või strateegiliste partnerlusarenduste juurde, kumuleerub teisiti kui veel üks nädal müügitoru ülevaatusi.

Esimese müügijuhi palkamine on üks kõige mõjukamaid otsuseid, mida teed $2M-$10M ARR aknas. Saad ajastuse õigesti, ehita õige protsess enne nende saabumist, palka coaching-sobivuse järgi isikliku tootmisloo asemel ja anna 90 päeva autoriteedi kehtestamiseks enne tulemuste hindamist.

Kui lähenad seda otsust ja soovid kogenud välist vaadet valmisolekule, rolli disainile ja kandidaatide valikule, on täpselt see, milleks nõustamiskaasamine on loodud.