Strategie de canaux de vente pour une croissance durable du chiffre d'affaires

Ce ne sont pas les transactions individuelles qui generent le chiffre d'affaires des entreprises. C'est egalement a travers des canaux strategiquement construits et des modeles commerciaux reproductibles et evolutifs. Quelle que soit la source dominante de mouvement, que ce soit les ventes directes, les reseaux de partenaires ou les entonnoirs numeriques, pour maitriser le moteur de revenus, la structure, les roles et l'alignement des valeurs sur toute route vers le marche doivent etre abordes.

La majorite des entreprises adoptent une approche tactique des canaux, y compris l'ajout de nouvelles routes vers le marche parce qu'elles semblent attrayantes au lieu de resoudre des problemes particuliers. Cette croissance avide manque de valeur. L'allocation des ressources est mince et les canaux qui necessitent chacun une attention mais ne contribuent pas de maniere significative sont nombreux.

Les entreprises qui developpent une croissance durable de leurs revenus considerent les canaux comme des ressources strategiques necessitant une conception consciente. Chaque canal a un objectif. Le choix du canal correspond au comportement de l'acheteur. Les objectifs sont en ligne avec des resultats lucratifs. Les complexites sont coordonnees par la gouvernance. Une telle methode systematique fait des canaux un multiplicateur de revenus plutot qu'un moteur de position de marche defensible.

Ajouter des canaux est facile. Justifier leur existence est plus difficile. Les raisons pour lesquelles les entreprises augmentent frequemment leur portefeuille de canaux sont que l'opportunite se presente, que les partenaires sont interesses ou que les concurrents semblent bien performer dans de nouveaux canaux. Ce sont des raisons sensees mais qui ne constituent pas une justification strategique.

Il y a trois questions auxquelles il faut repondre avant d'investir dans un canal. Pour commencer, quel est l'ecart que ce canal comble dans la strategie de revenus existante ? Lorsque le meme canal d'operation a deja atteint les memes acheteurs avec des economies similaires, le nouveau canal produira des canaux concurrents pour la meme demande au lieu d'atteindre une nouvelle demande. Deuxiemement, ce canal attire-t-il des acheteurs que l'entreprise peut servir de maniere rentable ? Il y a des canaux qui servent des segments de marche qui ne soutiennent pas la structure de couts ou les exigences de marge. Troisiemement, ce canal correspond-il a la livraison de valeur et a la complexite du produit ? Les solutions multiformes qui necessitent une vente consultative ne fonctionnent jamais bien avec un canal oriente vers le volume transactionnel.

La discipline consiste a ne pas developper de canaux sans objectif strategique clair. Cela elimine la dilution des ressources, et chaque canal a une contribution significative dans la strategie globale de revenus. Chaque canal introduit remplit l'attention de la direction, les ressources de support et les frais generaux de coordination. Il n'est logique d'investir dans ce canal que lorsque le canal genere des rendements qu'aucun autre canal ne peut generer.

Differents acheteurs necessitent differents modeles d'interaction. Essayer de vendre a des acheteurs d'entreprise complexes avec un canal transactionnel produit frustration et echecs. La vente directe a contact eleve pour servir des acheteurs en libre-service conduira a des structures de couts qui ne sont pas economiques.

Les acheteurs d'entreprise sont complexes avec plusieurs parties prenantes, de longues chronologies et beaucoup de facteurs de mise en oeuvre. L'interaction consultative requise par ces acheteurs devrait etre capable de comprendre leur environnement organisationnel, de considerer les interets de multiples parties prenantes et de traiter la complexite de la mise en oeuvre. Ces acheteurs sont geres par des equipes de vente directe qui ont une connaissance du domaine. Ils ne peuvent etre servis que par des partenaires de canal qui ont une credibilite valide et une puissance consultative dans le domaine de l'acheteur.

Les partenaires de canal ou les fournisseurs de solutions peuvent egalement reussir avec les acheteurs du marche intermediaire qui ont des besoins etablis et des processus d'evaluation definis, qui ont une connaissance du produit et sont capables de mener une evaluation et une mise en oeuvre simples. Ces acheteurs n'ont pas besoin de l'engagement consultatif approfondi des ventes aux entreprises, mais ils ont besoin d'un accompagnement competent tout au long de leur processus d'achat.

Les acheteurs a faible contact ou en libre-service sont plus attires par les interactions numeriques sans implication de vente. Ils desirent evaluer, acheter et s'integrer sans faire d'appels et passer par les ventes. Ces acheteurs sont efficacement servis par des entonnoirs numeriques et une presence sur le marche a des economies qu'il ne pourrait jamais accomplir via les ventes directes ou partenaires.

Le principe est d'adapter le canal au comportement de l'acheteur au lieu de la commodite organisationnelle. Le canal que l'entreprise desire employer n'a pas autant d'importance que le modele d'engagement que l'acheteur requiert. Mettre les acheteurs dans des canaux incorrects affecte negativement la conversion et la satisfaction quelle que soit l'efficacite du canal en interne.

Les canaux performent bien lorsque les incitations sont specifiques, coherentes et sont liees aux resultats qui sont importants pour l'entreprise. Une formulation d'incitation non alignee cree des voies qui maximisent leurs mesures au detriment de la sante generale de l'entreprise.

Les schemas de desalignement sont courants et ils sont repetes dans les programmes de canaux. Oublier les canaux de conversion compenses sur la creation de pipeline au lieu du chiffre d'affaires conclu cree de l'activite sans la responsabilite de la conversion. Les canaux qui sont payes sur la valeur de transaction initiale sont maximises sur le critere du volume et non sur le critere de l'adequation. La performance basee sur des mesures d'activite au lieu de l'impact commercial recompense le mouvement sans considerer le resultat.

Ces inadaptations ne traduisent pas de mauvaises intentions. Ce sont des approximations d'un regime d'incitation qui semblait rationnel mais donne lieu a des effets non intentionnels. Un partenaire compense pour faire l'enregistrement d'affaires a une incitation a enregistrer tout ce qui est possible qu'il soit qualifie ou non. Un revendeur dont la compensation est basee sur les ventes de sieges a une motivation pour pousser le volume, independamment du renouvellement et de l'expansion par les clients.

Pour corriger l'alignement des incitations, la stimulation devrait etre determinee par le chiffre d'affaires net-nouveau repondant aux exigences de marge et non aux reservations brutes. Les objectifs multi-periodes qui incorporent le chiffre d'affaires de renouvellement ou d'expansion maintiennent les canaux preoccupes par le succes client, plutot que par la transaction initiale. Le gaming est empeche par l'utilisation de portes de performance ou des seuils de qualite doivent etre atteints avant que des niveaux de recompense supplementaires puissent etre atteints.

Le test d'alignement des incitations est que les canaux gagnent de l'argent quand l'entreprise gagne de l'argent et perdent de l'argent quand l'entreprise perd de l'argent. Lorsque les canaux font des profits au detriment de l'economie de l'entreprise, la structure d'incitation doit etre reconceue.

Chaque canal est une charge operationnelle. Les besoins de reporting augmentent. La complexite des previsions augmente. Les programmes de facilitation augmentent. Le reglement des conflits necessite de l'attention. Cette charge consomme plus de marges que la plupart des organisations ne peuvent le realiser avant que les programmes de canaux ne soient en difficulte.

La capacite operationnelle doit etre verifiee avant l'introduction de tout nouveau canal. L'organisation a-t-elle la capacite de fournir a ce canal une formation appropriee, des materiaux et d'interagir continuellement ? Le reporting via ce canal sera-t-il accepte dans les previsions et avec une precision raisonnable ? Les regles de frontiere qui n'entreront pas en conflit avec les canaux actuels sont-elles definies ?

La charge operationnelle de la gestion des canaux depasse souvent les attentes. L'embauche et la formation sont necessaires pour les gestionnaires de partenaires. Les systemes d'enregistrement pour gerer l'enregistrement necessitent etablissement et maintenance. Les programmes de certification doivent etre crees et mis en oeuvre. Les activites de co-marketing necessitent organisation et investissement. Chaque canal qui semble leger au moment de la creation devient plus grand a mesure que le volume augmente et que les cas limites se multiplient.

La simplicite de structure ne doit pas etre sacrifiee a la diversite des canaux. Les organisations qui ont de nombreux canaux et pourtant ont moins de capacite a operer dans ces canaux livrent des resultats plus faibles par rapport a celles qui ont moins de canaux tres bien servis. Le defi d'ajouter plus de canaux doit etre pese contre l'aspect des couts de coordination.

Cela a des implications pratiques sous la forme d'une expansion de canal qui doit etre graduelle avec un canal devenant operationnellement stable avant que l'autre ne soit introduit. Le lancement simultane de nombreux canaux engendre une complexite qui est composee par nature et surcharge la capacite de coordination.

L'experience de l'acheteur final devrait etre coherente avec la valeur de la marque meme dans les cas ou le chiffre d'affaires est collecte en utilisant des partenaires, des marketplaces ou des affilies. Le consommateur n'est pas conscient ou preoccupe par les compositions internes de canaux. La marque est testee et les impressions sont creees par eux qui influencent leur relation pour toujours.

Lorsque les consommateurs vivent des communications incoherentes sur divers canaux, ils deviennent frustres quant a la fonctionnalite reelle du produit et son public cible. Une fois que les acheteurs vivent une tarification incongruente entre les canaux, ils deviennent soupconneux de savoir s'ils obtiennent le bon prix. Les acheteurs qui recoivent de fausses attentes en termes de capacites ou de mise en oeuvre seront decus et cela detruira la relation independamment du canal qui a cree les attentes.

Le dommage se manifeste ulterieurement : desabonnement du aux attentes mal placees, demandes de remise par les acheteurs qui ont identifie des prix alternatifs ailleurs, perte de fidelite a la marque due a un positionnement irregulier. Ces depenses sont rarement tracees a leurs sources de canal car elles semblent eloignees des interactions de canal qui y conduisent.

Les meilleurs programmes de canaux offrent une messagerie de valeur centralisee a utiliser sur tous les canaux. Il y a des directives de tarification qui assurent que la tarification reste coherente entre les canaux avec des directives precises sur les variations. Le positionnement est egalement respecte de sorte que les acheteurs sont presentes a la meme histoire independamment du canal avec lequel ils interagissent.

Les canaux augmentent la couverture du marche, mais ne sont pas un remplacement de la propriete de l'experience acheteur. C'est la marque qui possede cette experience malgre le canal implique dans la transaction.

Les chiffres de revenus peuvent tromper. Un canal avec de grands volumes peut sembler bien performer et en fait creer des dommages dans la sante de l'entreprise par les couts qui ne sont pas refletes dans un simple reporting de revenus.

Les canaux peuvent devoir etre supportes de maniere couteuse qui ne correspond pas au montant de revenus qu'ils generent. Ils peuvent obtenir des clients qui se desabonnent a un taux qui ferait exploser les calculs de valeur a vie. Ils peuvent imposer des charges de pre-vente severes sur le groupe d'ingenierie des ventes ou d'architecture de solutions. Ils peuvent egalement pousser la tarification a des niveaux insoutenables afin de rivaliser contre les affaires qu'ils ne gagneraient pas autrement.

Une telle mesure de canal devrait egalement examiner la contribution de marge brute par canal, pas le revenu. Le cout de service montrera si la charge de support est dans la meme proportion que la contribution au revenu. Les taux de renouvellement et d'expansion par source de canal refletent la qualite du client, et non la quantite de clients. Les calculs globaux de valeur a vie par source de canal indiquent si les transactions initiales resulteraient en relations client durables.

Un canal doit reussir en plus de reussir en termes de volume. Le domaine ne celebre pas ses revenus en sacrifiant sa rentabilite, mais plutot en maximisant sur les canaux qui genereront des clients rentables qui restent et se developpent.

Les canaux doivent etre previsibles afin d'ajouter a la planification d'entreprise. Les operations systematiques qui generent des resultats coherents apportent la previsibilite, plutot que d'esperer que les bonnes choses continueront a se produire.

Chaque canal a un profil d'acheteur defini pour s'assurer qu'il y a un ciblage uniforme. Lorsque toutes les personnes gerant un canal savent qui cibler et qui rejeter, les consequences sont previsibles. Le jugement individuel donne des resultats qui ne sont pas coherents lorsque la definition de l'acheteur n'est pas claire.

Les participants au canal peuvent etre formes et integres de maniere standardisee, ce qui est necessaire pour maintenir les memes niveaux de capacite. Une preparation differente a des partenaires ou representants differents avec des resultats differents. La standardisation etablit des niveaux de qualite qui rendent la performance globale previsible.

Les criteres de qualification doivent etre repetes pour fournir la qualite des affaires. La qualite du pipeline est imprevisible lorsque les normes de qualification sont differentes selon la partie qui fait l'evaluation. Des normes regulieres creent un pipeline regulier qui convertit a des taux reguliers.

Les verifications et les portes de performance detectent les problemes avant qu'ils n'escaladent. Les comparaisons periodiques par rapport aux metriques etablies indiqueraient quand les canaux ne sont pas aux specifications et cela permet une action avant que les petits problemes ne s'aggravent en gros problemes.

Les amplificateurs de canal ne grandissent pas de maniere evolutive mais aleatoirement, generant des pics au lieu de la croissance. Un excellent trimestre pourrait etre un coup de chance par opposition a une capacite. La malchance peut etre representee par un mauvais trimestre, et non par des problemes systematiques. La repetabilite permettra de differencier entre le signal et le bruit et de construire une croissance reelle au lieu d'une fluctuation statistique.

Les canaux ne s'ajoutent pas a la strategie de revenus de maniere plug and play. Ils doivent etre investis en accompagnement avant leur capacite a donner les resultats souhaites. Les entreprises qui demarrent des canaux sans investir dans l'accompagnement constatent que les partenaires de canal ne sont pas bien equipes pour commercialiser la proposition de valeur, aux bons acheteurs, ou pour passer par les cycles de vente.

Il y a divers aspects sous l'accompagnement. La formation a la messagerie de valeur rendra les participants au canal capables de communiquer pourquoi l'acheteur devrait s'en soucier, plutot que ce que fait le produit. Il y a de la clarte sur les profils d'acheteurs de sorte que des opportunites appropriees seront ciblees au lieu d'essayer de tout faire et d'esperer que quelque chose sera converti. Les materiaux de support de positionnement donnent les outils que les participants au canal utilisent litteralement dans les actions de vente. Les boucles de retour d'information et le suivi des progres sont utilises pour donner un apercu de ce que l'accompagnement a accompli et de ce qui manque. L'accord sur les lignes de negociation assure que les participants a un canal font des promesses que l'entreprise peut tenir.

Un partenaire de canal non accompagne fonctionne comme un generateur de leads au mieux - transmettant des noms qui necessitent encore beaucoup de ventes directes. Un partenaire de canal accompagne est un multiplicateur de revenus - il fera et conclura des affaires qui n'auraient pas ete faites autrement.

Le delai d'investissement est important. Avant le lancement, l'accompagnement doit etre fait, et non etabli apres que des problemes surviennent. Les programmes de canaux qui sont lances rapidement sans investissement en accompagnement suivent rarement. La tendance de mauvaise performance devient ancree avant qu'il puisse y avoir des ameliorations en place.

A mesure que les canaux de revenus se multiplient, la gouvernance devient l'epine dorsale qui maintient la coordination et empeche le chaos. En l'absence de gouvernance, les canaux trouveront leur propre chemin et proposeront des strategies qui sont incompatibles les unes avec les autres et meme avec les objectifs de l'entreprise.

Les normes de reporting font partie de la gouvernance qui fournit l'uniformite des donnees a travers les canaux. Avec divers canaux rapportant diverses metriques dans divers formats, il est impossible d'agreger et de comparer. La standardisation fournit egalement a la direction la visibilite de la performance des canaux.

Les reglementations de propriete des affaires eliminent les situations dans lesquelles plusieurs canaux revendiquent la meme opportunite. Des regles bien definies qui sont etablies avant l'occurrence de conflits assurent que les dommages aux relations n'ont pas lieu et dans le cas de chevauchements le conflit est resolu equitablement.

Les chemins de resolution de conflits determinent la maniere dont les differends sont resolus. Il y aura toujours des conflits independamment de l'efficacite des regles. Le point est qu'il est necessaire d'avoir des procedures specifiques qui peuvent traiter les conflits efficacement au lieu de les laisser devenir hors de controle.

La cadence d'incitation est utilisee pour s'assurer que les contributions des canaux sont reconnues a temps. Le paiement tardif ou incoherent des incitations nuira a la motivation et a la confiance du canal. Une cadence instantanee maintient la captivation du canal.

La responsabilite des previsions lie la performance du canal a la planification d'entreprise. Lorsque les canaux sont egalement impliques dans les previsions ou ils sont tenus responsables d'etre corrects, leurs previsions deviennent de bons inputs pour la planification de l'entreprise. Le manque de responsabilite rend les previsions de canal aspirationnelles au lieu de previsions.

Les canaux de revenus sans gouvernance degenerent en chaos alors que chaque canal optimise pour ses propres interets sans egard pour la sante globale de l'entreprise. Plus c'est complexe, plus la gouvernance est alignee.

La plupart des entreprises considerent les canaux strategiquement - comme des multiplicateurs de ventes qui ameliorent la portee. Les entreprises les plus reussies traitent les canaux comme une ressource strategique qui contribue a l'avantage concurrentiel.

Le traitement strategique fait reference a l'analyse des canaux lors des revues d'affaires trimestrielles avec d'autres investissements strategiques. La performance des canaux est liee a la planification a long terme plutot qu'au revenu du trimestre. C'est un engagement envers l'excellence des canaux en investissant dans les outils et l'infrastructure qui aideraient a augmenter la coordination. Les sous-performeurs sont impitoyablement rotes par opposition a les laisser trainer et gaspiller des ressources.

Les canaux strategiques qu'ils ont sont leurs actifs strategiques qui les font partie de la table de planification d'entreprise. Ils recoivent le bon investissement puisqu'ils le meritent. La direction leur accorde de l'attention en raison de leur importance. Ils n'existent pas comme des formations de strategie d'entreprise fixes puisqu'ils changent au fil du temps.

L'autre option alternative, (les canaux comme commodites tactiques), cree des canaux qui n'atteignent pas leur potentiel. Ils sont sous-investis et sous-geres pour les amener a etre les moteurs strategiques qu'ils peuvent etre. Le cout risque est le cout d'opportunite qui joue un role mineur quand il pourrait jouer un role significatif.

Les canaux de revenus ne sont pas des raccourcis vers la croissance. Ce sont des systemes structures, qui necessitent emphase, discipline et economie. Les entreprises qui etablissent des moteurs de croissance rentable sur une base evolutive le font avec l'etablissement des canaux tels que des systemes avec un objectif, un alignement sur l'acheteur, des plans d'incitation, un support operationnel, une gouvernance et un positionnement strategique.

Les entreprises construisant des canaux tels que des tactiques - l'ajout de routes vers le marche de maniere ad hoc au lieu d'etre concu pour faciliter ce processus, apportent de la complexite dans une organisation qui absorbe des ressources sans resultats equivalents. Les canaux sont la mais ne contribuent pas. Ce sont des potentiels qui ne sont pas realises.

C'est la distinction entre le developpement de canaux comme un travail strategique, qui devrait etre tenu a la meme rigueur que le developpement de produits ou la strategie de marche. Les canaux qui sont selectionnes deliberement, qui sont alignes sur le comportement de l'acheteur, qui sont coherents en termes d'incitation et qui sont controles de maniere claire emergent comme des avantages concurrentiels durables. Ils ne font pas seulement de l'argent mais ils construisent une part de marche qui est difficile a dupliquer.