Focus commercial strategique : Choisir ou concourir dans la vente B2B

L'ancien manuel de vente n'etait pas elabore. Passer plus d'appels. Envoyer plus d'emails. Travailler plus dur que les autres. La mesure utilisee etait l'activite et le raisonnement semblait correct : plus d'efforts, plus de resultats.

Ce manuel n'est plus utile dans la vente B2B actuelle.

Les acheteurs en entreprise ont change. Des centaines de tentatives de prospection leur parviennent chaque semaine et ils ont ete conditionnes a ne pas repondre aux tactiques basees sur le volume. Les comites de decision sont plus importants, les cycles de vente se sont allonges et les acheteurs effectuent beaucoup de recherches avant de traiter avec un fournisseur. Dans ce contexte, le travail acharne produit des rendements decroissants.

Les commerciaux qui atteignent toujours leurs objectifs a l'epoque moderne ont une approche differente. Ils sont selectifs sur ou ils concourent, selectifs sur les affaires qu'ils acceptent et disciplines sur ce qu'ils refusent. C'est un focus strategique qui distingue les performers reguliers de ceux qui se concentrent sur les metriques d'activite sans produire de resultats.

Le management commercial traditionnel se concentrait sur les mesures d'activite car elles etaient simples a quantifier. Appels enregistres, emails, reunions planifiees - tous ces chiffres donnaient une idee de ce que faisaient les commerciaux au quotidien. L'hypothese etait que plus il y avait d'activite, plus le chiffre d'affaires serait eleve.

Cette hypothese ne tient plus dans la vente aux entreprises pour plusieurs raisons.

Premierement, les acheteurs en entreprise reagissent a la pertinence, pas a la persistance. Un prospect contacte pour la dixieme fois avec une prospection generique de la meme entreprise ne devient pas soudainement interesse. Il s'irrite. L'acheteur a ete conditionne par le commercial a l'ignorer.

Deuxiemement, toutes les opportunites ne se valent pas. Un pipeline rempli d'affaires non qualifiees demande un effort massif a travailler et produit des resultats aleatoires. Le temps passe sur des opportunites a faible probabilite compense directement le temps disponible pour celles a forte probabilite.

Troisiemement, la vente aux entreprises implique des ressources limitees. Ingenieurs commerciaux, appels aux sponsors executifs, revue juridique des contrats sont toutes des fonctions limitees. Les repartir sur trop d'affaires mediocres dilue leur impact sur les affaires importantes.

Le passage de l'activite au focus strategique necessite de poser des questions differentes. Plutot que de se demander combien de contacts on peut faire dans une semaine, la question a se poser est : ou puis-je reellement gagner ?

Les vendeurs strategiques developpent une bonne comprehension de leurs domaines de force et pourquoi. Ce n'est pas de l'intuition ou de la conjecture, c'est de la reconnaissance de patterns fondee sur des resultats reels.

Commencez par les affaires conclues-gagnees de l'annee precedente. Trouvez des patterns dans une variete de dimensions.

C'est a cela que ressemble votre client ideal, grace a cette analyse non pas en theorie mais en fait la ou vous gagnez reellement.

Une tendance que de nombreux vendeurs trouvent est qu'ils ont des situations ou ils gagnent. Vous pourriez toujours gagner quand il s'agit de remplacer des systemes legacy qui ne peuvent pas evoluer, mais perdre quand il s'agit d'implementation greenfield. Ou vous gagnez avec des entreprises sous capital-investissement qui sont sous pression pour augmenter leurs marges, mais perdez quand il n'y a pas d'urgence chez les acheteurs.

Ces tendances sont utilisees comme critere de selection. Vous pouvez facilement evaluer dans quelle mesure une nouvelle opportunite correspond a vos situations gagnantes quand elle se materialise. Les bons matchs doivent etre poursuivis jusqu'au bout. Les mauvais matchs doivent etre traites avec une discussion de qualification sincere qui pourrait reveler qu'il ne faut pas les poursuivre du tout.

La plupart des commerciaux sont mal a l'aise avec la poursuite selective. La structure d'incitation et la formation promeuvent le concept de dire oui a toutes les opportunites. Un pipeline plus large semble plus desirable lors d'une reunion de revue. Refuser des opportunites equivaut a abandonner.

Cependant, les hauts performers savent qu'en disant non aux mauvaises opportunites, ils peuvent mieux dire oui aux bonnes.

Qu'en est-il de poursuivre une affaire que vous n'avez pas de chances de gagner ? Vous consacrez du temps aux appels de decouverte, aux demos et a la preparation de propositions. Vous mobilisez des ressources de support comme l'ingenierie commerciale et le leadership. Vous incluez cette possibilite dans vos previsions et inventez de fausses assurances sur le revenu futur. Quand l'affaire se conclut finalement avec un concurrent, vous n'avez pas seulement perdu l'affaire mais aussi le temps et l'argent que vous auriez pu utiliser ailleurs.

Les mauvaises affaires deviennent encore plus couteuses. Chaque heure passee a mauvais escient eloigne votre potentiel de servir les prospects sur lesquels vous pourriez gagner.

Developper la discipline autour de la selection des affaires necessite des criteres clairs sur ce que vous poursuivrez et ne poursuivrez pas. Ces criteres sont censes inclure vos situations gagnantes et les priorites de l'entreprise.

Quand une opportunite s'est averee ne pas satisfaire un certain nombre d'exigences, la reaction correcte devrait etre d'avoir une conversation honnete avec le prospect. Donnez la raison et expliquez que vous ne seriez pas le meilleur fit pour leur scenario. Cette strategie cree de la credibilite meme quand elle ne genere pas de revenu immediat. Les prospects se souviennent des fournisseurs qui ont agi avec honnetete concernant l'adequation ; leur reputation est recompensee a l'avenir.

Les metriques d'activite mesurent ce que vous avez fait. Les metriques economiques determinent la valeur que vous avez creee.

Le chiffre d'affaires ne donne pas une information complete sur la qualite des affaires. Une affaire massive qui a du etre fortement remisee et necessite des services d'implementation et du code personnalise pourrait finir par couter plus qu'elle ne rapporte. Une plus petite affaire a pleine marge avec une implementation standard et un fort potentiel de croissance peut etre encore meilleure.

Les meilleurs commerciaux considerent les opportunites dans une perspective economique qui va au-dela de la valeur du contrat.

Considerez d'abord la marge brute. Quel pourcentage de la valeur du contrat est du profit apres les couts directs ? Les transactions qui impliquent beaucoup de travail professionnel, de developpement sur mesure ou d'ajouts tiers achetes peuvent faire sensation sur le chiffre d'affaires et peu de marge.

La recuperation du cout d'acquisition client est importante dans la connaissance de la durabilite des affaires. C'est que les paiements de ce client leur prendront plus que les depenses de vente, marketing et onboarding utilisees pour les acquerir ? Les affaires a longue recuperation de CAC sont un gaspillage de ressources qui pourraient etre utilisees pour d'autres opportunites avec des periodes de retour plus courtes.

La valeur a long terme est montree par le potentiel d'expansion. Ce client augmentera-t-il son utilisation, ou augmentera-t-il les produits ou s'etendra-t-il a d'autres unites commerciales ? Les affaires land-and-expand peuvent sembler minimales a court terme mais produisent beaucoup de valeur au fil du temps.

Les benefices non financiers sont pris en consideration dans le positionnement strategique. L'acquisition de ce client genere-t-elle une reference, un deplacement concurrentiel ou un nouveau segment ? Certaines affaires valent la peine d'investir plus qu'elles ne le sont economiquement directement en raison des capacites qu'elles permettent.

L'une des erreurs les plus couteuses dans la vente aux entreprises est de conclure des affaires qui ne peuvent pas etre livrees comme vendues. Cela se produit dans les cas ou les commerciaux sont laisses travailler sans limites definies sur ce qui peut etre promis et ce qui ne devrait pas l'etre.

Les repercussions se manifestent apres la signature des contrats. L'implementation decouvre que les promesses necessitent des fonctionnalites qui n'existent pas. Le succes client decouvre que les resultats anticipes ne peuvent pas etre atteints avec des methodes conventionnelles. Les finances savent que le travail personnalise tue les marges prevues. Le client qui pensait obtenir quelque chose obtient quelque chose de different, et cela contamine la relation et met en peril le renouvellement.

Les vendeurs strategiques evitent ces problemes en connaissant leurs limites quand ils vendent.

Chaque organisation commerciale est censee avoir des politiques claires sur ce qui peut etre vendu sans verification, ce qui est cense etre verifie avec approbation interne et ce qui n'est pas disponible du tout. Ces directives doivent inclure la flexibilite tarifaire, les engagements de personnalisation, le calendrier d'implementation et les promesses de roadmap produit.

Faites intervenir les bonnes parties prenantes au bon moment quand il est necessaire de depasser les limites habituelles en raison d'opportunites. Les chefs de produit doivent considerer les engagements de roadmap. Les leaders d'implementation doivent confirmer les promesses de calendrier. Les arrangements tarifaires atypiques doivent etre acceptes par les finances. C'est un alignement qui prend du temps avec le processus de vente et qui economise beaucoup de problemes qui couteraient bien plus apres la conclusion.

Gagner de maniere integre implique de conclure des contrats que vous etes capable de remplir. Les accords conclus a la suite de surpromesses feront une bonne impression a court terme mais causeront des problemes a long terme qui ruineront les relations clients, gaspilleront les ressources de l'entreprise et ralentiront les renouvellements et expansions necessaires pour soutenir la croissance.

La majorite des metriques de vente suivent les actions : le nombre d'appels passes, d'emails envoyes, de reunions tenues, de demos donnees. Ces metriques d'activite donnent un apercu de ce que font les commerciaux mais elles ne controlent pas les resultats.

Le probleme avec les metriques d'activite est qu'elles mesurent les inputs plutot que les outputs. Un commercial pourrait atteindre tous les objectifs d'activite et zero progression sur des affaires significatives. Ils peuvent sembler productifs dans les rapports et ne generer aucun revenu.

Les mesures de progression s'interessent au mouvement a travers le processus d'achat. Elles evaluent dans quelle mesure les affaires progressent reellement vers la conclusion, plutot que l'etendue des activites.

Les mesures de progression telles que l'achevement des jalons de decision sont efficaces. Le prospect a-t-il affirme son probleme et ses implications commerciales ? Ont-ils etabli des criteres d'evaluation ? Reconnaissent-ils toutes les parties prenantes et les decideurs ? Ont-ils determine le budget et le calendrier ?

La profondeur d'engagement avec les champions est plus importante que le nombre de contacts. Votre champion vend-il activement en interne ou attend-il passivement que vous poussiez ? Donnent-ils une idee des processus internes et des obstacles ? Vous coachent-ils sur les facons de naviguer dans leur organisation ?

La sensibilisation des dirigeants signifie la priorite des affaires. Cette initiative est-elle connue de la direction des acheteurs economiques ? Sont-ils conscients du probleme et de ses effets ? Ont-ils soutenu sa realisation ?

La connaissance des drivers economiques demontre la qualite de la qualification. Comment savez-vous que cet achat sera justifie ? Avez-vous aide le prospect a developper le business case ? La valeur se mesure-t-elle dans leurs termes ?

De telles mesures de progression sont bien plus predictives que les comptages d'activites. Une affaire qui a de bons indicateurs et une activite moderee reussira plus efficacement qu'une affaire avec une activite vigoureuse mais une progression stagnante.

La precision est la marque distinctive des vendeurs strategiques. Ils sont aussi tres specifiques sur qui ils ciblent, ce qu'ils disent, comment ils qualifient, ce qu'ils predisent et leur execution.

Cibler signifie etre specifique, ou essayer de cibler les personnes qui correspondent a vos situations gagnantes, au lieu de simplement diffuser de la prospection a de larges listes. Cela implique des taux de conversion plus eleves et une meilleure qualite d'affaires a condition de prendre des pools de prospects plus petits.

Etre precis c'est etre capable de parler des vrais problemes et resultats qui sont pertinents pour vos acheteurs cibles. Les propositions de valeur generiques diluent l'influence. Un message pertinent et specifique coupe le bruit et gagne l'attention.

La precision de qualification implique l'utilisation des memes criteres sur toutes les opportunites et des discussions honnetes dans les cas ou l'adequation est douteuse. Cela implique un pipeline sain qui est proche de la verite et pas de l'optimisme.

La precision dans les previsions implique de faire des promesses qui se realiseront avec certitude. Cela dicte de savoir quelles affaires vont se conclure et quel type d'affaires vous souhaitez voir se conclure.

La precision dans l'execution fait reference a l'acte de tenir vos promesses, respecter tous vos delais et fournir tous les livrables de la qualite que vos prospects attendent. Meme le meilleur positionnement ne peut etre gache par une execution negligee.

La precision est exacte d'une maniere que l'effort ne peut jamais produire. Une methode exacte peut etre organisee, expliquee aux nouveaux membres de l'equipe et affinee au fil du temps. L'effort brut reste au niveau personnel et ne dure pas longtemps.

Le focus strategique doit etre pratique et soutenu par l'organisation.

Commencez par documenter vos situations gagnantes. Analysez vos victoires passees afin de determiner des patterns dans les segments, problemes, declencheurs, concurrence et champions. Developpez des directives claires sur quand une opportunite vaut la peine d'etre poursuivie.

Regardez a travers ce filtre votre pipeline existant. Quelles situations gagnantes possibles vous correspondent ? Quels coups longs consomment des ressources disproportionnees ? Menez des discussions franches concernant les opportunites qui necessitent d'etre deprioritisees ou abandonnees.

Changez votre definition du succes. Fournissez des indicateurs de progression aux metriques d'activite. Surveillez les jalons de decision, l'implication des champions et la transparence des drivers economiques. Gagnez les bonnes affaires et pas seulement des affaires.

Investissez aupres des equipes de livraison. Sachez ce que dans votre organisation peut etre vendu. Etablissez des relations avec les produits, l'implementation et le succes client de maniere a pouvoir y acceder de maniere appropriee dans les cycles de vente.

Pratiquez le fait de dire non. Dans les cas ou les opportunites ne correspondent pas, discutez-en directement. Cela devrait prendre la forme d'evaluations honnetes et non de rejet. Developpez une reputation d'integrite qui cree de la valeur relationnelle a long terme.

La competition des ventes n'est plus basee sur l'effort. Les approches basees sur le volume ne fonctionnent plus car les acheteurs sont trop nombreux et n'ont pas assez d'attention. Les gagnants dans la vente B2B actuelle peuvent etre decrits comme ceux qui selectionnent leurs batailles judicieusement et les engagent avec precision.

Le focus strategique ne signifie pas travailler moins. C'est une question de canaliser votre temps et energie limites vers les domaines ou vous pouvez legitimement gagner. Il s'agit plus de creer des moteurs de revenus fiables et non pas simplement d'esperer que faire quelque chose menera a des resultats.

Le dilemme de chaque professionnel de la vente est apparent : de quel cote allez-vous concourir et pourquoi allez-vous y gagner ?

Ceux qui repondent a cette question intelligemment et agissent en consequence ne feront pas simplement plus d'affaires, ils feront de meilleures affaires. Des marges plus elevees. De meilleures relations clients. Plus de renouvellements et d'extensions. Une entreprise fondee sur le succes durable par opposition a l'agitation.

Le developpement le plus significatif de la vente professionnelle actuellement est la transition vers le focus strategique. Les individus qui l'adoptent se positionnent comme des penseurs strategiques d'affaires par opposition a des preneurs de commandes. Ceux qui resistent verront leurs strategies basees sur l'effort produire des rendements decroissants dans un marche de plus en plus avance.

Choisissez ou vous concourez. Comprenez pourquoi vous gagnez. Dites non a tout le reste. C'est ainsi que les commerciaux contemporains reussissent.